企业间竞争的本质在于效率竞争，这是大家都感同身受的。
从科学管理之父泰勒提出的专业分工下的标准化到今天我们所追求的协同和敏捷化甚至量子管理，企业管理百年研究和演进的方向无不是为了提升企业效率。
但时至今日，我们所看到的大部分的企业仍然陷于管理混沌：内耗、浪费、库存居高不下，项目一再延期等等。
为何企业在这条道路上孜孜不倦却收获甚微呢？
本质在于效率竞争往往是机制、系统问题，而企业通常采取的只是单点突破的措施，因而无法改变机制。
如何让员工正确地做好正确的事
解决组织效能、提升机制运转的方法，本质在于聚焦价值创造，分解至事、人、机制三个管理体系支撑，即“有良好的机制，确保员工正确地做好正确的事”，这是核心。
事：在机制运转层面，何谓做正确的事
我们说机制的衡量在于价值创造，相信大部分企业非常清晰这一点，但在落地的时候，企业聚焦的是能力、流程优化、激励或者某个KPI指标等，这些要素固然是效能提升的路径或目标，但缺少价值限定，并不能和效能完全画等号。
很多连锁餐饮集团，对旗下众多门店重点考核客户满意度指标，听起来方向没错，餐饮行业可是服务行业，客户满意度是重点。
但随后发生的一切让很多餐饮集团预料不到。
门店为了提升满意度，采取了很多措施，如客户用完餐送水果，客户对菜品不满意就更换或者加菜，还增加儿童娱乐设施来提升亲子家庭满意度等等——这些措施确实提升了客户满意度。
但是，这些措施也降低了门店的翻桌率（因为顾客在门店停留时间久了），而这才是餐饮门店的生死线，所以很多门店满意度提升后，反而出现了大面积亏损。而对于餐饮门店来说，利于提升翻桌率的客户满意度才是真实的价值创造。
所以，很多餐饮集团后续都采用了一招，顾客到店点餐后，摆上了一个15分钟的沙漏，15分钟内不上完菜，则给客户赔偿——这个措施才是真正的机制提升，对门店而言可以提升翻桌率，同时客户也满意。
这就是在“事”的层面，要提升机制运转的效率，我们需要从企业战略出发，进行战略解码到业务设计，再分解到部门重点工作和相应的资源匹配，并设定绩效指标，指标围绕关键成功要素，通过战略层层分解，战略决定业务，业务决定流程，流程决定机制。
通过这样的管理逻辑建立，确保公司的每一件事都指向战略成功，确保每个业务单元每个人知晓并理解，而非个体所理解的正确的事。
人：如何高效且正确的做事
麦肯锡要求每个员工在开始工作前，必须保证自己做的是“正确的事”。怎么判断什么样的事情算正确的事？可以按照以下5个维度进行衡量：
1、有发展空间、能创造客户的
公司最重要的事情就是创造顾客。判断你做的事情是否正确，第一个衡量标准，就是这件事情是否可以创造客户。
比如，当黑白电视机处于成熟期，而彩色电视机正方兴未艾时，若仍选定黑白电视机为目标产品，则不论其生产效率有多高，这种产品肯定要滞销。
2、有利于企业长远发展的
企业要善于为未来布局，只有着眼于未来前景而做好相应的准备，才能赢得未来。
不着眼于未来进行思考，必然会被未来所抛弃。管理者只有突破对短期利润的关注，从更长远的角度来审视企业的资源布局，才能使企业基业长青。
3、系统性的取舍
真正能为企业带来价值的事情就那么一两件，作为企业管理者，必须找到那20%的正确的事情，舍弃不正确的事，然后把80%的精力用在做正确的事上。
做事切记面面俱到，大而全的做事方式。什么事都在干，往往什么都干不好。企业只有系统性地取舍，才可能把事情做正确，最终拿到成果。
4、不断修正和调整方向
正确的事，并不是要求一直正确，而是一个发现什么是正确的过程。
当企业想尝试一些新的方向，不妨大胆进行尝试，如果失败了就修正和调整方向继续尝试，直到找到正确的路。
5、走自己的路
穿别人的鞋走路总是不舒服，不是大了就是小了，走起路来影响速度，甚至会走错路。企业管理也是同样的道理，不能穿别人的鞋，不能跟着竞争对手的脚步，而是应该坚持走自己的路、建立自己的差异化竞争力。
无论是海尔、联想、美的等传统企业巨头以及阿里、腾讯、字节跳动、小米等互联网巨头，其发展模式、成功基因等内生性增长体系都是无法被复制和克隆的。
因为在每家成功企业的背后，都有一份独具匠心的差异化竞争力在支撑和驱动。
机制：如何让员工的能力有效发挥
事情对了，人的能力也匹配了，最后剩下的问题就是员工的能力能不能发挥出来，好的机制就是确保和激发让对的员工努力做好对的事。
所以，机制的设置要解决两个问题：
1、员工的能力愿不愿意发挥出来
这是解决员工意愿度的问题。
如果员工意愿度受损，问题在于员工认为付出没有回报，干多干少一个样，因此他就没有很强的意愿来奋斗了，甚至敬业度都大打折扣；或者员工认为他做的这些事没有价值，毫无兴趣，领导不关注等等。
付出和回报对等，以及员工潜能激发，都在于组织的评价和激励机制，以及企业文化、组织领导力等。
比如华为提倡“不让雷锋吃亏”，在这样的文化下（当然，这个文化包括华为的分配机制保障），员工可以明确知道，自己的努力大概率会被组织看到并认可，那他的意愿就非常强了。
又比如在1983年，乔布斯特别钟意百事可乐的总裁约翰·斯卡利，希望挖走他，并与自己共事。面对乔布斯伸出的橄榄枝，斯坦利思考了很久还是拒绝了乔布斯。
这时，乔布斯说出了至今仍然被视为“最好的销售广告词”的话：“你究竟是想一辈子卖糖水，还是希望获得改变世界的机会？”瞬间触动到了同样心怀抱负的斯卡利内心。他离开了百事可乐，后来成为了苹果的首席执行官。
他和乔布斯一起创造了最棒的产品第一部Mac和最棒的广告‘1984’。而这也是乔布斯与苹果走向成功重要的一步。
2、员工能力不能发挥出来
如果员工有意愿，也有能力，但公司没能创造空间与舞台，员工的能力也发挥不出来。
比如新招聘了一个优秀的部门经理，如果企业没有对其团队成员的考核约束机制，他使唤不动团队成员，那么他根本没法发挥出他的团队管理能力。
因此，机制要解决的问题是在评估员工能力的基础上，给予其发挥的保障，比如授权机制是非常重要的方式，包括人事权、财务权和业务权等。
好的机制是确保和激发员工努力做好正确的事，让员工愿意干、主动干、拼命干。
可见，一个组织的领导力，对于激发员工、激发这个组织的潜能是多么的重要。在组织激励机制方面，除了薪酬、奖励，必须重视领导力的提升。
近年来，受国内外经济形势“不确定性”等诸多因素的影响，提升企业机制设计已成为摆在企业面前的一个重要课题。不管是管理者还是员工，都需要树立“正确地做好正确的事”的观念。
提升企业机制运转，不能仅仅依靠某个人、某种方法，必须从顶层出发，通过“人、事、机制”三个管理体系的系统性构建，来真正实现机制运转的全面提升。