不管考核方案如何设计，也不管采取什么方式方法，考核的本质都体现了上级对下级、企业对员工的管控要求。这种管控要求，以绩效考核表或目标责任书等形式体现，其主要特征有三种：
1、体现企业（上级主管）的意志，落实上级要求。
“我们公司的绩效考核，就是老板说了算，老板说考什么，就考什么。
前些年，老板认为平衡计分卡好，我们就全部用平衡计分卡考核模式，各个部门都从“财务 - 客户 - 内部 - 学习”四个维度进行考核，结果很多二线部门无法列出财务指标，最后变成了走形式。
去年，老板又认为阿米巴模式好，就又把各个部门拆分为所谓独立的阿米巴，进行内部核算，结果部门之间吵得一塌糊涂，大家为了内部定价，讨价还价，内部矛盾重重，结果把市场反而丢了。”
2、上级处于主动地位，下级大多处于被动地位。
“我们公司的绩效考核，从来都是老板敲定，也不和我们商量。每年都是往下压指标，以前我们还抗争一下，现在都懒得争辩了。分派多少就是多少！”这是我到一家公司去做绩效调研时，一位员工如此向我反馈。
“如果是这样，年底达不成怎么办？岂不是要扣钱？”我追问道。
“反正年底大家都完不成，老板也不敢扣。他要真扣钱，大家就都不干了，他也没办法！”
3、强调下级要对上级负责，只要结果，不重过程。
年初定规则，年底按规则进行兑现，做好了奖、做不好罚，至于过程怎么做，那不是上级要管的事。
主体平等和契约精神的欠缺
绩效考核是建立在最基本的主体平等和契约精神的基础上。无论是“考什么、怎么考、咋挂钩”等技术操作问题，还是绩效目标责任书或绩效合同的样式，绩效考核的本质根植于契约精神。
而契约精神有三大核心要素： 一是主体平等；二是协商一致；三是法律约束力。这也是市场经济的最基本要求。而在传统的计划经济体制下，上级下达计划和命令，下级负责贯彻与执行，上级处于管理者地位，下级处于被管理者地位，下级以完成上级指令为根本。
从法律意义上讲，员工和企业双方是平等的主体，但实际上并不是这样。企业方掌管员工薪酬发放和晋升的“生杀大权”，员工即使有不同意见也很难表达；基于主体的不平等，协商一致往往就变成了单方意志表达。而对这种不平等契约，受约方最直接的抵抗就是不履行。
这也就造成了企业花费很多时间订立绩效合同，但最终成为废纸一张的现象。
30 年走西方 300 年的路
为什么在西方尤其是美国流行的绩效考核理念，在我国的推进碰到这么多的困难？这个看似简单问题的背后，实质上是我国企业从计划经济体制向市场经济体制转变的缩影。
我认识一位福建企业家，农民出身，中学没毕业就出来谋生了，从修摩托车起家，逐步发展成中国大型载重汽车钢箍的龙头企业。
有一次我到他的企业考察交流，看到他的企业引入了世界最先进的工艺流程，同时还盖了自己的医院，建了自己的学校，而且聘请的都是世界一流的医院和学校管理团队来进行管理。
我就问他，盖医院办教育和你的主营业务有多大关联，为什么要做这些事情？你是希望企业多元化发展，还是自己有教育情结？
他告诉我说都不是。盖医院是为家乡人民谋点福利，而办教育实则被迫无奈。为什么呢？原来该企业虽然引进了世界最先进的生产工艺流程，但是品质稳定性总是达不到世界一流水平，尤其赶不上德国的生产品质稳定性。建学校是希望从最基本的素质教育和职业精神着手，为企业的未来发展培养人才。
这位企业家的观点，我非常认同。在课堂上，我经常跟企业家分享以下观点：虽然我们自古至今就有对官员的考核，但是真正意义上的企业绩效考核（或者绩效管理）理念的工具方法是从西方引进来的，是经过近300年的工业文明沉淀才形成的。
实际上，从工业革命至今，从传统的劳工管理，到泰勒的科学管理模式，再到彼得·德鲁克的目标管理和卡普兰的平衡计分卡，西方企业用了300年的时间。
经过300年的沉淀，工业文明的血液已经渗透到产业工人的骨子里。而我们从有严格意义上的企业至今不过30年的时间，用30年走西方300年的道路，是否有点急于求成？
所以说，我们可以学习别人的方法，但骨子里的工业文明精神，那种近乎苛刻的对品质的追求，那种几代人琢磨一个产品的工匠精神，不是一时半会能学过来的。我们的工人绝大多数都是农民进城，锄头一丢、裤脚一卷就进了工厂，但骨子里还是农民的血液，是那种自由浪漫的“采菊东篱下，悠然见南山”田园诗歌式的风格，是来了兴趣就多干一点、干好一点，没有兴趣就少干一点的工作模式。
这也就是为什么我们的技术水平能够达到西方标准，但工艺和品质稳定性难以长期保持高水平的根本原因，也是绩效考核在我国企业推行难的本质性原因。
综上所述，“考核”体现了上级对下级、企业对员工的管控要求，但在实际操作中存在主体平等和契约精神欠缺的问题。而我国企业从计划经济体制向市场经济体制转变的过程中，用 30年走西方300年的路，难免会遇到困难。绩效考核理念从西方引进，其骨子里的工业文明精神和追求品质的精神并非能轻易学到，这便是绩效考核在我国企业推行难的本质原因。