从来没有一个品牌是被竞争对手打死的，衰落的品牌大都是被客户抛弃或者自我放弃。因为他们忽略客户的变化，没能真正和客户们站在一起，响应客户的需求，最终被客户所抛弃。
不同于工业化时代，企业在数字化时代是可以和客户有直接关联的。
过去的传统企业，尤其是制造型企业，在把产品生产出来后，并不知道产品到底卖给了谁。而进入数字化时代之后，产品卖给了谁，谁在使用它，使用感受如何，都更容易被洞察。
这就带来一个非常重要的变化，企业可以更贴近客户，就要从“以产品为中心”转向“以客户为中心”。
顺势并不是盲目跟风
今天赛道变了，场景也变了，所以实体想做好，不要研究数字了。应该研究的是用户习惯，购物场景、购物习惯的改变、场景的迁移，套用《三体》里的一句名言“我消灭你，与你无关。”
被颠覆的企业根本都想不到自己的对手可能是跟自己八竿子打不着的行业。
传统行业就像登山，山就在那里，你坚持不懈、持之以恒就有可能登到山顶；数字化时代有点像冲浪，一个浪打过来，你赶上就赶上了，赶不上就不是你的。
各行各业的老板们面对数字化浪潮的冲击时，内心深处往往都非常恐惧。
如今“数字化思维”普遍也成为了老板们的口头禅，言必称“数字化思维、数字化商业模式、O2O、B2B、B2C”，仿佛会了这些名词自己离数字化就更近了一些，离浪尖就更近了一些。但其实，了解是没有结果的，学习数字化思维、运用数字化工具去洞察消费者，最后在企业内部作出变革、在产品上作出对满足消费者需求有价值的创新，才能获得成果。
注意力集中在企业内部，不在客户身上
我们所有人都很清楚，企业必须以客户为中心。只有以客户为中心，客户才会付费给你，企业才会真正创造绩效和整体发展空间。但在现实中有非常多的企业做不到，可能会“以领导为中心”，或者是“以产品为中心”。在这种情况下，企业如果讨论资源、权力分配，员工的绩效时，注意力会移向内部。员工可能就会认为自己的绩效源于上司对他的评价，忘了其实绩效的核心应该来自客户对他的评价。
这背后的原因有两个：第一，从某种程度上来讲，无论是在物理空间，还是在我们认为的触达空间中，大家都会觉得客户是在外边。第二，也是一个很重要的原因，如果我们没有真正转向以客户为中心的话，组织的整个管理系统就一定会以企业内部为中心。
企业要取得商业成功时，首当其冲会面临着一个困难又头疼的问题：“如何才能让客户看到，并记住自己？”那么，企业是否理解：到底谁才是我们的客户？
不是所有客户，都有“利”可图
现代管理之父彼得·德鲁克认为：“服务或产品的质量不是你投入了什么，而是客户从中得到了什么。”
任正非先生曾表达过：“我们必须以客户的价值观为导向，以客户满意度为标准，公司的一切行为都是以客户的满意程度作为评价依据。”
曾经在竞争不充分或生产能力有限的时代，所有客户都是一样的。
举个例子，福特造车的时代，市场形势跟现在完全不一样。当时，福特就代表着权威性。客户要轿车还是越野车？客户想要什么颜色的车？
不好意思，福特表示：“我就一款黑色的车，所有的客户都是我的客户，买不买是你的自由。”
但在产能过剩、竞争白热化的时代，没有目标人群的取舍，基本没有活路。
客户眼里没有你，连竞争的机会都没有。
如今，我们正处于一个产能过剩的时代。没有一家企业能够把一个行业当中的所有客户、所有机会都通吃，客户也是鱼龙混杂，有高价值的客户，也有低价值的客户，如果你不加选择囫囵吞枣，一定会导致消化不良。
选择不同的客户，意味着企业要学会运用不同的优势。
条条大路通罗马。有时候，企业做客户选择也不是没有做思考，但可能在内部讨论的时候，大家针对不同的客户，做的是不一样的思考，所以最后就变得难以协调和沟通。
在争论之前，我们真的理解到底谁是我们的客户吗？
很多公司，一开始的客户并不是选出来的，而是刚好碰上了，就变成客户了。但如果到后面扩大客户群的时候，没有选择的统一标准，照着“盲打”的战术，情况就完全不一样了，既浪费了资源，又浪费了时间。
客户是企业经营的基础和价值创造的源泉，但并不是所有的购买者都是企业的有效客户，也不是所有的客户都能给企业带来收益，只有把目标客户真正聚焦了，才能清楚客户的需求和价值，最后抓住高价值的机会点。
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