中国企业的下一个十年，拼的不是资源，而是组织能力。
而组织能力的核心，从现在来看：一是战略能力，二是数智化能力。战略决定方向，数智化决定效率。方向对了，效率高了，组织才能持续打胜仗。
怎么才能判断一家企业的组织能力到底行不行？以及最重要的，怎么让自己的组织长出这种能力？
于是，4N绩效每年都会组织N次方沙龙游学。从海尔到华为，从阿里到复星，从抖音到埃森哲，从山姆到小米，从特斯拉到联合利华，从美的到比亚迪，从胖东来再到今年，第十季N次方我们重新回到华为研发总部，深度探讨数智化战略升级实践。
10月15日到16日，我们又出发了。两天行程沿“标杆学习—实践转化”的主线次第展开——第一天走进华为松山湖，由华为大学兼职教授联袂原华为大客户副总裁拆解数智化变革实践与战略管理体系。
第二天走进华盛家具，实地探访一家传统制造企业如何通过4N绩效完成战略落地与业绩增长。
华为松山湖，外界叫它“欧洲小镇”。
12座欧洲经典小镇风格的建筑组团，复古小火车穿行其间，三丫坡图书馆藏书9万种、11万册。很多人去了，拍拍照，发发朋友圈，觉得华为真有钱。
但松山湖真正值得看的，不是建筑。是这套物理空间背后承载的那套组织逻辑。
华为有一句话，任正非这么说：华为公司什么都不会剩下，就剩下管理。为什么？所有产品都会过时，被淘汰掉；管理者本人也会更新换代，而企业文化和管理体系则会代代相传。
这句话很锋利。它把管理从一个静态的职能，变成了一个动态的、可传承的组织能力。
大多数企业学华为，学的是墙上的标语。但标语背后的机制是什么？
战略管理在华为，不是老板拍脑袋，而是一套从规划、解码、执行到复盘的完整闭环。数智化变革在华为，不是上几套系统，而是一场业务重构。
这就是第一天要讲的东西。
李查得：数智化本质不是上系统，是业务重构
李查得是华为大学兼职教授、原华为解决方案部部长，AI组织变革与能力建设专家。
他的分享，回答一个大多数企业正在焦虑的问题：AI来了，到底该怎么用？
90%的数智化转型失败，源于无架构、堆系统、补丁式建设。烟囱式架构导致信息孤岛、重复建设、数据难共享——方法错了，工具再好也白搭。
数智化的本质不是上系统，而是业务重构。五大保障缺一不可：
战略决心——一把手工程、架构引领——分层解耦、价值场景——小切口，大纵深、基础设施——先行一步、组织保障——专班与人才。
不同企业发展阶段的AI策略
第一，初创企业：单点突破，敏捷突围（点）
核心挑战是生存压力大、资源有限。这个阶段，不要贪大求全。AI策略的重点，就是解决单一业务痛点，把它当成竞争压力的工具。活下来、快增长、低成本验证，是唯一的真理。
第二，中型企业：流程重塑，规模扩张（线）
核心挑战是快速成长和市场份额。这时候，要构建围绕核心业务逻辑的AI驱动能力，以此建立行业护城河；打通端到端的系统能力，构建核心竞争力。
第三，大型企业：生态重构，引领行业（面）
核心挑战是业务复杂、组织庞大、信息化资产丰富。必须自上而下重构数据、流程、治理和决策主链条。从集团战略出发，做数字化转型的总体蓝图规划，构建AI驱动的决策体系，最终实现生态重构。
小企业打点，求活；中企业连线，求强；大企业构面，求霸。找对坐标，才能不被时代淘汰。
柏龙：战略即有限资源下的取舍
柏龙是华为22级高管，曾任华为大客户部副总裁。他的分享，回答另一个更根本的问题：战略到底该怎么想、怎么落？
华为理解的战略是什么？战略即有限资源下的取舍。
但很多企业的误区在于：战略做完了放那，过半年才想起来。规划与执行脱节，缺乏有效的解码工具，导致战略无法落地。
华为战略管理的核心，是把“想清楚未来怎么打”和“确保一线真能打赢”连成一套闭环。
主要靠BLM做战略设计、BEM管战略落地。
简单说，BLM用来定方向，BEM用来把方向变成全年可执行、可检查、可复盘的经营动作。
怎么把战略想清楚？用BLM从差距出发找方向。先看三类差距：业绩差距、竞争差距、机会差距。再通过市场洞察、战略意图、创新焦点、业务设计，把“未来打什么仗、为谁创造价值、凭什么赢”说清楚。
怎么把战略落到日常经营？BEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理的战略衡量指标（KPI）以及可执行的重点工作和目标，并采用系统有效的运营管理方法，确保战略目标达成。最后落到关键任务、组织、人才、流程和资源上，避免“战略在天上、行动在地上”。
第二天，看另一个问题：
一套管理方法，怎么真正落到地上
华为的战略和数智化管理，讲的是一家大企业的组织逻辑。
但大多数参访的企业家，不是华为这个体量。他们的问题是：学到的这套逻辑，怎么在自己企业里用起来？
这就是第二天去华盛家具的原因。
广东华盛家具集团，2004年创立于中山，集研发、生产、销售、服务于一体。旗下拥有华盛、沃盛、华旦、高卓、颂典、盛章六大品牌，八大智能化生产基地，总占地面积超35万平方米，在职员工3000余人，产品远销全球110多个国家和地区。
规模不小。但真正值得看的，不是它的规模，是它的变革决心。
华盛做过一次深入的行业调研，结论很扎心：中国办公家具行业，至今没有出现一家百亿级甚至50亿级以上的头部企业。市场机会巨大，但厂商关系松散，经销商多为非独家代理，忠诚度低，价格导向，厂商之间缺乏真正的合作共赢。
说白了，行业还在草莽期，谁先完成战略和组织升级，谁就能吃下整合红利。
华盛的选择是，用“1+3”战略模型，把未来八年想清楚。
“1”是一个坚定的财务目标：8年做到百亿营收。“3”是三大支撑战略：客户、产品、团队。
客户战略，分层突破。经销商体系实施分级培育，重点打造销售额过亿的经销商集群。终端用户方面，从高端民营五星级酒店到大型民营集团客户的重点开拓，海外市场加速布局。
产品战略，从单品向空间解决方案转型。不再单纯卖桌椅，而是提供“总裁方案”“会议方案”“健康办公方案”——天地墙桌椅系统配置，整体提升客户体验和价值感。
团队战略，四大核心团队建设。经销商团队、自有营销团队、直销团队、设计师团队，明确未来各团队的人数规模及解决方案提供能力，确保“卖给谁、卖什么、谁来卖”逻辑清晰。
参访环节，企业家们走进华盛品牌展厅与智能制造车间，实地感受MES系统、ERP系统如何实现生产管理的信息化、标准化和可视化。
但比数据更重要的，是华盛管理团队带来的绩效增长落地的完整复盘。从组织变革到绩效委员会运作，从目标分解到成果兑现，一个传统制造企业如何通过4N绩效系统完成管理升级与业绩增长的完整路径。
第一天，学的是机制怎么搭。第二天，看的是机制怎么用。
这两件事，其实是一件事。
华为的管理之所以有效，是因为它有机制。华盛的绩效增长之所以落地，是因为它有方法。
机制和方法，说到底都是同一件事：把管理从靠人变成靠系统。
一家企业如果只能靠老板盯着、靠某几个能人撑着，那它的天花板就是老板的时间和那几个能人的精力。但如果你有一套机制，能让绩效自己长出来，那天花板就消失了。
4N绩效N次方沙龙做的就是这件事。导师团全程随行，在参访与分享之后进行现场解读与转化引导，帮助企业家把标杆经验拆解成自身企业可落地的行动方案。
这正是“体验+分享”的1+1学习模式的核心价值所在。
如果可以，还是尽量亲自到现场看一看。
如果要问，走了这么多家企业，最大的体会是什么？
那么我会说，二手信息的可靠程度，远比我们想象得要低得多。
华为的战略和数智化管理到底是怎么运作的？华盛的绩效变革到底难在哪里？这些东西，看文章、听转述，和你亲自坐在那个房间里、听那个人讲，是完全不同的体感。
体感这个东西，是没办法转述的。
所以，带上好奇之眼，也带上敬畏之心。亲眼去看，亲耳去听，亲手去感受。
明年N次方，我们再见！