前文系统阐述了一套挖掘增长点的方法论，今天谈一谈挖掘增长点中可能出现的问题。
月初，我到一家化工企业入企辅导，参与了一次增长点挖掘活动。
在给他们的辅导中，运用前文提到的“123456”，围绕一个中心“利润增长”，“开源+节流”两个方向，“需求点就是增长点、问题点就是增长点、差距也是增长点”三个角度、“点线面体”四个层面，“多快好省+人人一张损益表”五个工具，“挖增长、内部研判、立项、落地执行、比学赶帮超、标杆复制”六步操作。
从这6点，我也梳理出几个普遍存在的问题，供大家参考，也更能看清该怎么系统地挖掘增长点。
问题一：增长视角受限
这次挖增长的主体，是该企业生产系统的班组长和车间主任。大家很积极，提出了几百条想法，最后PK出16个组来分享报告。
这些小组的代表均为基层骨干，但从汇报内容可以看出：绝大多数增长点均局限于各自班组内部、可立即执行的具体事项。
这其实反映了一个很现实的状况：大多数员工只会专注于自己“一亩三分地”，努力把手头工作做好，这本身没错。
因为从人的本性角度，视野很短，看到的就是自己那一点地方。所以这个时候他们的增长聚焦于自己可做的事情。
但问题是，如果大家都只从自己这个“点”上看问题，就很难发现那些需要流程衔接（“线”）、部门协作（“面”）甚至整个系统变革（“体”）才能实现的大机会。
问题二：分不清增长真假
在挖掘出的增长点中，有很多增长点是真增长，但也有增长点是假增长。所谓真增长，应具备可操作、可落地、可执行的特征。
实施后能明确对利润产生正向贡献。例如通过工艺优化降低能耗、通过操作标准化提升品质稳定性等。
所谓假增长，其一，是自己做好了，但会给别人带来了更大的问题，这叫按下葫芦浮起瓢；其二，以牺牲品质、安全、环保或员工健康为代价换取的成本削减或效率提升，属于“带血的增长”。
因此，在评估增长点时，要分清：有多少是真增长，有多少是假增长，有多少是好增长，有多少是坏增长。
必须有底线思维。增长不能以牺牲企业的生命线（品质、安全、环保）为代价。
问题三：没有挖出大增长
“点”上的增长通常规模有限，属于小增长。真正的绩效突破往往来源于“线、面、体”层面的大增长。以该化工企业为例，他们大量聚焦于员工把工作手头的事干好、不出现波动。
但从公司角度，生产系统的一个潜在大增长是保障装置长周期稳定运行。
化工生产具有连续性特点，一次非计划停车可能导致数千万元损失。若能通过系统性排查与改进，实现全年0非计划停车，其产生的效益节约实质上就是巨大的增长。
第二个大增长是品质稳定性。品质波动会影响交付，影响客户满意度，影响订单稳定性。
所以，如何保证稳定的高品质产能？这个背后，产品即人品。产品波动意味着能力波动，意味着管理波动，意味着细节操作没到位。
除此之外，像能效、物效、人效这些地方，都有能影响全局的关键突破点。
企业要引导团队，聚焦大增长，而不是把精力都放在眼前的小增长上。
问题四：新增收益核算
增长点的价值最终需通过新增收益来量化。但实践中，对于什么是新增收益存在认知偏差。
例如，这件事本该做到90分，之前一直低于90分，现在终于做到90分了，这种情况就不能算新增收益，因为做到90分是应该的，超过90分的部分才是新增收益。
新增收益特指新创造的价值增量，是超出基准线部分的贡献。算清楚这笔账，才能公平地衡量贡献，也避免有人把“补齐短板”当成“增长功劳”。
基准线可定义为以下四种：
同比基准：相比上一会计年度实际达成的利润增长部分。例如，去年做了10亿，利润是1亿。今年做了12亿，利润是1.2亿。相比去年，今年多出的0.2亿利润，这个增长部分是新增收益。
历史最佳基准：相比本企业历史最佳水平超出部分。例如，一次合格率历史最高达到96%，今年达到了98%。相比历史最佳超越了2%，可以算作新增收益。
目标基准：和设定的目标相比。实际达成超过目标值的部分，就是新增收益。
行业基准：和行业标准相比。从这个角度来看，超过行业标准的部分可以算作新增收益。
这四个基准线的新增收益，反过来说明什么？说明员工在进步、企业在进步、竞争力在提升。
问题五：加人就要加业绩
业务要发展，有时候确实需要增加人手。
总体来说，假如聘请一个人，他的年薪10万块，那么公司支付的成本可能是20万，甚至30万。
这个时候，这个岗位人员创造的价值超过30万，才能叫新增收益。如果没有超过，则是企业的成本、是负债，而不是资产。所以加人就要加业绩，人效比要提高。
对于化工企业，生产装置的设计产能是重要边界。理想状态是实现“满产满销”，即在安全、稳定、合规的前提下，使实际产量达到或适度超越设计产能（通常认为在110%以内为较优满负荷状态）。这要求生产系统具备高可靠性与高运行水平。
第二个是满销，当然从产品结构来说，这也是增长点。怎么样把高价值、高价格的产品，市场有大需求的产品做好？
这需要生产系统具备与之匹配的工艺技术与品质保障能力，实现从“生产产品”到“生产高价值产品”的转变。通过产销协同，推动产品提质、市场提价，到最后量价双增，这也是增长。
问题六：能挖多少增长，取决于人的认知
增长点不会自己跳出来，你能看到多大、多好的机会，取决于你的见识和水平。认知不够，可能根本看不到机会，或者很容易满足。
例如，有员工觉得把次品率从2.8%降到2.5%就很好了。但是同行的次品率可能是2%，那么我们是不是可以再往下降到2%呢？
如果不能，这意味着同行能力更高，而我们能力还不足。
如果按照六西格玛标准，长期过程的次品率为3.4 DPMO（即每百万次机会中仅允许出现3.4 个缺陷，DPMO = Defects Per Million Opportunities，每百万次机会缺陷数）。那么我们的次品率可不可以降到0.1%呢？甚至更低呢？这就是能力水平提升的空间。
所以说，挖增长的过程，本身也是提升团队认知和能力的过程。
企业从上至下都要择高而立，发动全员向自己的潜能要增长空间。引导大家不仅和自己比，还要和历史最佳、行业标杆去比。
要把每一个问题点、客户的需求点、和别人的差距点，都当成潜在的增长点来对待。
小结：把挖增长变成企业系统能力
说到底，有效地挖掘增长，不是一次性的活动，而应该变成一套系统的做法和企业文化：
树立正确观念：要相信增长无处不在，每个人都能贡献。增长就藏在问题、需求和差距里。
培养核心能力：学会区分增长的大小、好坏、真伪，是关键能力。这要求大家有经营者思维，会算账，有全局观，也有风险意识。
营造持续改进的氛围：把找增长、挖潜力变成公司里年年做、天天想的常态。鼓励团队不断挑战现状，向高标准看齐，最终让自己成为标准。
牢牢盯住战略：所有的增长努力，都必须围绕企业战略和核心竞争力展开，要在主航道上发力，不能偏离方向。
绩效增长，最终要靠从高层到基层的每一个人，都成为战略的执行者和价值的创造者。