前几天到一家企业，辅导他们团队挖掘2026年的增长点。
在当前经济环境下，企业如何持续增长已成为生存与发展的关键。
对今天的企业来说：有增长就有未来，没有增长，企业问题会大量爆发。
我经常说这么一句话：增长治百病，业绩解千愁！对于经营者来说，一个很大的卡点就是：如何激发员工挖掘增长点？
本文我将系统阐述一套挖掘增长点的方法论，即“123456”体系：围绕一个中心，把握两个方向，立足三个角度，覆盖四个层面，运用五个工具，遵循六步操作。
为企业提供清晰、可执行的行动指引，助力实现以利润为根本的高质量增长。
一个中心：利润增长
企业经营的本质在于创造利润。利润公式“10-8=2”，做企业经营就是收入减成本等于利润。
如果说收入是面子，利润是里子，除了面子要光鲜亮丽，里子也不能是残花败柳一堆。所以既要有面子，更要有里子。
企业不仅需要保持收入的规模与增长，更需关注利润的质量与可持续性。有现金支持的利润才是企业稳健经营的根基。
因此，挖掘增长点必须紧紧围绕“利润增长”这一核心目标。无论是直接创造收入的前端业务单元，还是提供支持的后端职能部门，都要以利润增长作为挖增长的核心。确保所有增长举措最终服务于利润提升，是企业经营不可偏离的主线。
两个方向：开源与节流
要实现利润增长，可以从两个方向进行挖掘。一是开源，把收入做大；二是节流，把成本做小。
当然，两个方向同时发力，同时都有效果，把“10-8=2”变成“12-7=5”当然更好。
所以，围绕利润增长，要么把收入做大，实现价量双增；要么把成本做小，通过料工机费税的减少，降低成本。
企业经营最终就是两件事，把业绩做大，把成本做小，最后实现利润增长。
既然围绕利润增长，围绕企业的开源节流，那么最终在哪个地方开源，哪个地方节流呢？
三个角度：客户、自身、对手
1、客户角度：需求点即增长点
增长源于满足客户需求，那么今天客户的期望是什么呢？客户期望高品质、期望性价比、期望一站式服务，客户期望我们能理解他们的“既要、又要、还要”。这些构成了潜在的增长机会，大需求大增长，小需求小增长，没需求则没增长。
2、自身角度：问题点即增长点
今天很多企业，害怕暴露问题，害怕追究责任。我们不妨转换视角，企业的每一个问题点，都可能是潜在的利润增长点。
问题的存在，往往意味着效率的损失、成本的增加或收入的流失。回顾历史最佳水平，对比当下现状，其中存在的差距——无论是质量波动、效率下降，还是损耗上升，本质上都是利润的“渗漏点”。
一个长期没有解决的问题，未来有人把它解决掉了，就是实实在在的增长点。
3、对手角度：差距点即增长点
通过与竞争对手、行业标杆的对比，识别自身在市场份额、运营效率、创新能力等方面的差距，这些差距就是我们奋斗的方向。学习标杆、弥补差距的过程，就是实现增长的过程。
在明确了从客户、自身、对手这三个维度审视增长机会后，另一个关键问题是：最终应该落在组织运营的哪个层面上发力？
四个层面：点、线、面、体
增长点的挖掘可以覆盖从微观到宏观的不同组织层次：
点层面：指单个岗位、单一工序或个别员工的改进。比如，做得快一点、好一点、多一点。
线层面：指两个或多个“点”之间效率的提升。例如，优化部门间的协作流程、缩短工序间的传递时间、提高物流装卸运输全链条效率等。它关注的是流程与接口的顺畅。
面层面：指多个“点”和“线”交织形成的跨部门、跨职能的协同增效。例如，产供销协同、人财物协同，海陆空天协同。它强调系统性协作带来的整体效益提升。
体层面：指企业战略层面的增长选择。涉及对发展方向、业务赛道、重大突破点的决策。这是在更高维度上对企业资源取一舍九，找到重大突破点、增长点，上下贯穿、左右拉通，实现全局性、根本性的增长。
挖掘到增长点后，如何将其转化为可衡量、可管理的具体行动？
五个工具：“多快好省”与“人人一张损益表”
“多快好省”是做得多、产量快、品质好、成本省。当然，也可以找到每个字在不同部门、不同岗位上的不同价值点。
多：增加产量、销量、客户数等规模指标。例如，员工小时产出从100增加到150，提升了50%；
快：提升生产、响应、交付等速度指标。例如，完成这个事情的时间原来是10分钟，现在缩短到了5分钟。效率的提升，如果反映在产量上，也会带来“多”；
好：是品质，一次性把事做好。例如，提高产品合格率、客户满意度、服务品质等质量指标；
省：操作成本、生产成本。例如，降低原材料、人工、能耗、运营等各项成本。
“人人一张损益表”，损益表是什么意思呢？当前现状是什么？目标预期做到什么程度？从当前到目标之间，改善好之后，给企业带来新增收益是多少？
清晰界定员工当前产出（或成本）现状、提升后的目标，并量化计算达成目标后所能创造的新增收益或节约的成本。这使得员工能直观理解自身工作与企业利润的直接关联。
为确保增长点得以有效落地并产生实效，应遵循以下六个步骤。
六步操作：从挖掘到复制的闭环流程
1、挖增长：广泛动员各层级员工，基于前述的客户、自身、对手三个角度，运用“多快好省”的维度，挖得越多越好，适时可以借助AI来挖一挖。
增长点挖掘出来之后有真增长，有假增长，有好增长，也有坏增长，怎么办？
2、内部研判：组织管理层或专家团队，区分哪些增长是真增长，哪些是假增长？哪些是好增长，哪些是坏增长？
同时基于企业内部划分，哪些属于容易做到，有重大贡献；哪些是难的，贡献小的。按照难易程度、重要性、贡献比例进行轻重缓急的讨论。
容易做到、贡献大的放在第一类；容易做到、贡献小的放第二类；难度大、贡献大的放第三类；难度大、贡献小的放第四类。
3、立项：对优选出的增长项目正式立项，明确项目负责人、团队、时间节点。关键在于设定清晰的激励规则，将增长带来的部分收益与项目团队分享，使员工的付出与回报直接挂钩，激发内生动力。
4、落地执行：项目团队制定详细的达标路径、行动方案与保障措施，并严格执行。管理层需关注过程，提供必要支持，确保项目按计划推进。
5、比学赶帮超：各个项目小组在项目执行过程中或阶段结束后，哪些做得好，哪些做得不好，通过PK比学赶帮超，来发现做得好的。一是过程怎么做的？二是有什么成果见证？通过PK赛出标杆、赛出冠军、赛出标准。
6、标杆复制：对经过验证的成功项目模式、方法进行总结提炼，评估其可复制性。找到增长点、突破口，复制给全体员工，以点带面，形成滚雪球效应。
结语
企业增长是一项系统工程，需要清晰的逻辑、系统的方法和全员的参与。通过这一套简明的方法论，希望帮助大家在2026年实现“人人有增长，个个有贡献，大家来突破，共同来提升”。
以上，共勉~