"快"，如今成为许多企业的核心竞争力。
无论是互联网行业的独角兽，还是传统行业的数字化转型先锋，快速扩张、抢占市场、高速增长成为企业发展的主旋律。
然而，过快的发展速度也可能带来巨大的风险——业务失控、资金链断裂、组织能力跟不上扩张需求，最终导致企业"撑死"。
快公司为何容易"撑死"？
误区1：把“反应快”当成“灵活性”
这几年，尤其是VUCA理念（特指当前市场变化多端，越来越不确定、模糊、变化的状态）越来越被很多企业接受的情况下，“敏捷”就成为大家的共识：战略要敏捷，执行要敏捷，项目要敏捷，变革要敏捷，创新要敏捷等等。
然而，很多企业理解的“敏捷”，直接变成了“快变、急变、马上变”。
比如，收到一个客户抱怨，就要立刻改产品；看到一个竞品上线新功能，就立即跟进；外部市场形势稍微变化，就马上全盘调整目标等等。
敏捷本身没问题，但当敏捷蜕变为“急变”的时候，这种“凡风吹草动必马上响应”的节奏，并不是真正的敏捷，反而是一家公司战略失控的节奏。
要知道，真正的敏捷，是“围绕战略目标的有节奏调整”，而不是每一次都全盘推倒重来。
误区2：把“所有任务都同步推进”当成“卓有成效的战略执行”
为什么有些组织的战略节奏混乱？原因有千万条，最根本的是这一条：老板和高管们，希望同时推进所有战略任务。
这必然会导致：
1.各条线都要“向上对齐”，都要证明自己“坚决和战略保持一致”，于是列了一堆项目，没人想砍；
2.所有中层都被动员起来，都要向公司和上级展示“战略成果”，这种情况下，每个中层都要抓的事，但未必是该做的事；
3.战略目标对齐这件事，仅仅停留在想法上，至于这个项目该不该做、如何对齐、哪些重点抓等问题，没有人关心，只剩下执行环节的“自转”。
这样做的结果：组织就像一辆拉着十多个挂车的绿皮火车，每节车厢（部门）都往不同方向用力，每节车厢（部门）都认为自己是最坚定执行公司战略的。
然而，真相却是走得慢，还容易翻车。因为战略节奏的本质，其实是有选择的放弃。
误区3：把“战略节奏调整”当成“战略升级”
对于战略节奏调整，最容易被组织内大多数人所误解的是，将“（战略）节奏微调=战略（推倒）重启”。
所以，我们很容易看到很多公司的“战略大跃进”：动不动就发布新的战略愿景和路线图，动不动就全员重新达成共识，动不动就全员宣贯并重新培训，对外还号召是“战略敏捷”。
难道这家公司果真与“动不动”有仇？
事实上，既定战略遇到外部市场环境变化很正常，需要战略微调也是常见的，但真正该做的，往往是战略节奏微调、战略资源再分配、流程机制的局部优化、战略路线图的局部调整等等，而不是将之前所有的战略考量与共识全部推翻，然后再来一轮重启。
因为每次战略重启或翻转，都会让组织内部消耗一次“信任预算”，团队很快会进入“看老板脸色、看上级动作、不看战略逻辑”的状态。这又会让组织的战略执行陷入僵局。
反过来看，那些优秀的企业并非没有经历过战略重启，但他们不可能总是处于“战略重启”的状态。即便是乔布斯和马斯克，也不敢天天翻转战略。
那么，优秀企业有哪些好的经验与最佳实践？
战略：实现愿景的方法与手段
使命是“我是谁”、愿景是“要到哪里去”。那么“如何去？”就是我们要谈的战略问题。
竞争战略大师迈克尔·波特说：战略是一种选择和取舍，做什么和不做什么。
在这个思想指导下，企业得知道在什么领域自己的优势才能发挥出来，才能更好地满足相应的客户及消费者需求；哪些才是属于自己的地盘、该进入哪些市场，不该进入哪些市场！
这便是战略的核心。
战略是组织当下基于未来的阶段性选择。这个选择首先是放弃“不要的”。舍得、有舍才能有得。
关于战略最主要的话题：定位
商业领域里常听说公司要“做正确的事”， 这个“正确的事”就是我们所说的定位。
定位就是一家公司从想做（使命、愿景）、可做（国家法规、商业大势）、能做（独特壁垒、竞争优势）三个维度中找到自己该做的事情。
1、想做：
讲的是公司创始人或核心领导人基于使命回答公司想要做多大、想做多强、想做多久的愿景性问题。
它具有纲领性、指引性意义，是公司的长期目标和奋斗方向。
它凝聚人心，是组织与员工的感情契约。
2、可做：
讲的是国家法规、商业大势。
国家法规指的是符合国家法律法规的要求。当不符合国家法律法规要求时，覆巢之下，必无完卵。
商业大势比的是企业领导者的眼光和行动。谁的眼光比较独到、比较长远、看得比较准，那么谁就可抢占先机。
在风口上，猪都会飞起来。这句话，其实说的是眼光和判断问题。看准了，提早进入这个市场并快速运营起来的企业就可以享受快速增长红利。
3、能做：
讲的是能够持续帮助企业创造价值，而且竞争对手很难超越和模仿的竞争优势。它包括独家资源、知识产权形成的独特壁垒，以及强大的管理及系统能力等优势。
比如说，有些专注给企业提供餐饮服务的公司，它规模可能不是市场上最大的，但因为拥有极低的配送成本，更快速、高效的产品供应，形成了竞争对手无法比拟的优势。
而在相对成熟的市场里，比的更多是谁家的管理及系统建设能力更强，最后体现出来的是谁家的执行力强，市场份额就更大。
当清晰明确“想做”、“可做”、“能做”后，企业战略的定位就呼之欲出：就在“想做”、“可做”、“能做”的重合区做“该做”的事！
最后，控制节奏。知止，知行，收放自如。
这一点，大多数公司，基本都把握不好，共勉！