如今，我们正处于一个产能过剩的时代。没有一家企业能够把一个行业当中的所有客户、所有机会都通吃，客户也是鱼龙混杂，有高价值的客户，也有低价值的客户，如果你不加选择囫囵吞枣，一定会导致消化不良。
选择不同的客户，意味着企业要学会运用不同的优势。
条条大路通罗马。有时候，企业做客户选择也不是没有做思考，但可能在内部讨论的时候，大家针对不同的客户，做的是不一样的思考，所以最后就变得难以协调和沟通。
在争论之前，我们真的理解到底谁是我们的客户吗？
很多公司，一开始的客户并不是选出来的，而是刚好碰上了，就变成客户了。但如果到后面扩大客户群的时候，没有选择的统一标准，照着“盲打”的战术，情况就完全不一样了，既浪费了资源，又浪费了时间。
客户是企业经营的基础和价值创造的源泉，但并不是所有的购买者都是企业的有效客户，也不是所有的客户都能给企业带来收益，只有把目标客户真正聚焦了，才能清楚客户的需求和价值，最后抓住高价值的机会点。
客户满意是企业生存的根本
传统的理念认为，“客户就是上帝”，而客户关系管理的理念认为，“客户并非都是上帝”。
统计数据表明，有相当比例的客户是会让企业产生亏损的。例如，服务费用过高的客户，形成的呆账、死账的客户，带来诉讼的客户等等。在有些企业，其20%客户带来的利润，又被20%～30%的客户形成的亏损吃掉了。
亚特兰大咨询公司的调查，一家商业银行最大的20%客户带来的收入是所花费成本的6倍以上，而较小的20%客户所花费的成本却是他们带来利润收入的3～4倍。所以，需对不同的客户类别进行有针对性的客户服务。
研究客户需求，不断收集、归纳、研究客户需要什么。
对于大多数企业来说，“以产品为中心”的本质是“有什么卖什么”，“以客户为中心”的本质是“客户需要什么生产什么”。
因此，企业要实现中长期的稳定成长和发展，必须要不断收集和研究目标客户群的产品和服务需求，并积极而有效地反馈、融入到自身的产品和营销策略中去。只有这样，才能在激烈的竞争中，提高客户满意度，抓住新客户，才能生产出客户所需要的产品。
该怎么做？
用户至上，应该是用组织内部自上而下、自内而外地追求“终极用户服务”的理念去支撑的。
任何一个部门、任何一个岗位、任何一个员工，在工作过程中都必须意识到自己的工作，影响并不只是部门和岗位，而是最终的用户体验。
这就需要企业：
1.从战略层面推进数字化转型
数字化转型工作，远远超出了技术和业务本身，涉及大量的模式创新和流程再造，需要全方位的组织变革。
数字化转型不是一个人、一个部门的事，跨部门合作是数字化转型成功的必要条件。而不一致的目标和不同的事项优先级往往会造成数字化转型的计划和执行两层皮。因此，需要企业全体员工要做到：目标一致。
而且，推动数字化转型，还需要克服大量思想上的障碍和体制机制上的约束，才能解决资源约束、高效协同等问题，因此也需要文化的引领和强有力的组织领导。
因此，想要做好数字化转型，必须从战略的层面去组织和实施。
2.组织变革
企业战略是企业对未来发展的一种整体谋划，决定着企业的发展方向。有了正确的战略，还必须有健康运行的企业结构与之相适应。
“战略决定结构，结构追随战略”，只有组织结构与战略相匹配了，企业目标才能顺利实现，与战略不相适应的组织结构会限制战略的实施。
在这个日益VUCA的时代，一方面，外部环境带来了“向内的压力”，企业需要员工进一步增强机遇意识、风险意识，在危机中育新机，在变局中开新局。
另一方面，业务的转型也带来了“向外的张力”，在企业的组织架构中，特别是集团企业中，既有各类职能部门，又有各类事业部；既有境内的各专业子公司、各区域子公司，又有各境外子公司。这些子公司交织牵引在一起，对企业的组织能力提出了新的要求。
结语
真正为企业经营结果买单的是，客户的选择才真正决定企业的生死。
而看待一个企业一个品牌的发展，又不能仅从“一时”的角度出发，正如企业的发展往往要借“时”、借“势”，穿越周期看待品牌有可能会得到更加理性的结果。
在《左传·襄公十一年》中有一句话：
居安思危，思则有备，有备无患。
不管是企业，还是个人，都要对未来有所准备，才不至于在灾难来临时手忙脚乱，不堪一击。对于企业的发展需要同时看到不变“根基”和变化的“经营行为”，学习其优秀之处、摒弃其失误之行，方得正果。
《绩效增长》团队训战班，帮助企业战略落地，是中层干部的能力提升系统、企业的利润增长系统。对企业来说，有绩效就有一切，没有绩效，一切无效！
让我们期待7月18-20日，364期《绩效增长》团队训战班在广州顺利开讲，为公司的发展贡献我们的力量、实践我们的使命——帮助100万家企业持续增长！