企业经营中，当下我们听到更多的词是：既要、又要、还要。
过去我们问老板，你到底要哪个？关注量？或者关注利？或者关注现金流？
今天企业是既要、又要、还要，是短期加长期。既要量，又要利，还要流。
没有增量不行，没有利润产生也不行，没有现金流更不行。
所以一定会出现两种情况：人性博弈和业务过重，跑不动。
人性的博弈
你会发现，竞争力的本质，最后企业博弈的是对人性的理解和把握。
大多数人是贪图安逸，是不想改变的。因为人有舒适区，所以最后的行为是左右摇摆，不敢要求，自降标准。
管理者如果不懂人性，那么你得到的结果就是：不可能！做不到！太难了！搞不定！没办法！
我们说：人之初，性本懒。大量的员工不愿意思考，不愿意做困难的事情，也不愿意思考问题的本质。因为这个是要掉头发的，这个是要死脑细胞的，是需要花时间的。
如果每天不提高标准，他就是每天在降低标准，不断的降低，最后降到底裤都没有了。
举一个例子：
如果企业的生意不好，卡在两个地方：第一，产品一定出了问题；第二，内部管理一定出了问题。
产品为什么出问题？根本原因是品质一定出了问题。
品质是有标准的，企业年年讲标准，还有审计标准，但品质为什么一直在下滑？因为早上起来，员工的头脑在重复他的标准，但动作一定不会坚持，人性的博弈相当难。
大部分出问题，一定是产品越来越差，市场越来越不行。最后的结果是脱离市场、脱离客户、脱离终端。
接下来我们聊聊业务过重。
产品越做越多
因为既要、又要、还要，所以这里面我们也要思考一个问题，核心竞争力背后，企业的增长，首先来自哪一款产品？哪一款产品可以成为这个赛道的冠军？
这件事情从道理上讲极其容易，取一舍九，要选择哪一个。这个问题大家都知道，为什么做不到呢？现状是什么？过多的SKU，什么都做，什么都做不好。
就像上面提到的，大量员工不愿意思考，每天都在重复和降低标准。企业也是一样的，很多中国企业，都在“低水平地重复做事”，产品总是越做越多。
一个爹妈，养了很多的孩子，大的已经30了，小的2岁，每个都养，哪个也不能送走，更不能掐死，最后养着养着，爹妈养的越来越苦。
为什么产品会越做越多呢？
对于2B和2C两种销售模式举例两种场景：
2B：销售为了拿下更多的订单，往往会尽可能地满足客户的定制化需求，甚至主动引导所谓的“差异化”，并以快速响应客户需求为理由，推动公司决策。此模式下，短期可能会给公司带来收入规模上的增长，但也可能是增量不增利。
2C：为了应对市场竞争压力，定制化开发了很多系列化产品。表面是快速响应了客户的需求，实际上在产品开发的成本考量上，没有考虑到管理成本和质量机会成本，从而透支了研发的预算，在后期的交付、维护界面带来大量的返工，综合管理成本居高不下。
但仅仅是产品开发模式下的问题吗？
更为核心的原因是，企业没有组织、没有责任人为产品投资效率端到端负责。
没有人天天关心开发出来的产品如何构筑面向客户的持续领先竞争力，没有人会关心如何真正把每一个产品都经营成精品。
于是，产品开发满天飞，失去约束了。
企业在外部环境好、经营业绩压力小的时候，往往会掩盖SKU过多的问题。
但在今天这样一个黑天鹅事件频发，经济压力大的时代，一旦开发出来的产品没有真正对准市场和客户需求，没有领先的产品竞争力……
每一个无效的SKU都在加剧企业的失血速度。
如何解决SKU多、精品少的问题？
能赚钱：
砍SKU、取一舍九，很多企业的做法是看哪些产品在一定时间周期内业绩低或者利润低，筛选出来，直接砍，还是一种站在企业自身财务角度看问题的状态。
这样操作不对吗？不算错，也不算对，只能说审题只审了一半，这么一顿操作只能解决SKU多的问题，我们实际的目标是聚焦资源，打造精品，实施大单品战略。
Ta需要：
高阶一些的领导会说：根本解决之道要从被动地需求响应走向主动地需求洞察，通过深度挖掘客户的痛点，开发出高价值的普适需求，做到少做需求客户更满意。
我擅长：
能意识到并做到上面这一点非常不容易，很多高手就停留在这里，但其实大家还忽略了一个问题就是：你的能力、竞争力能不能匹配你的洞察去打造出你总结出来的精品？
所以，打造精品、大单品战略要从3个角度来分析和实施：
1.能赚钱，赚不到钱的大单品对公司发展没有意义
2.Ta需要，洞察用户需求、超越用户期待，才有人买单
3.我擅长，用户的本质需求超出了企业的能力，企业没法短期内快速补齐能力去打造这样的产品，那么之前的洞察也意义不大
中国企业，在走向精品的路上还有很多问题值得去探索，更多观点，后续我们继续交流。