管理不在于知，在于行。
借用德鲁克老先生这句话，我把它改为“战略不在于知，在于行”。
长期以来，人们习惯于把战略和执行区分开来：战略是谋于庙堂之上，是精英和智者高瞻远瞩冥思苦想后的智慧结晶，是处于万米高空俯看大地前瞻性的谋划布局。
而执行则是动于九层垒土，是一群勤劳朴实的跟随者步履蹒跚落地战略的过程，是躬身俯地辛勤付出一点一滴的身体力行。两者的巨大差异，让无数企业期望跨越战略与执行间的鸿沟。
作为一名企业绩效管理咨询与实战辅导的老师，企业家经常对我提出这样的需求，“江老师，我们公司战略是花了大价钱，请的顶级咨询公司帮我们设计的，公司高管层也非常认同。接下来我想请你们帮助落地战略。”
每每听到这样的要求，我总是心生疑问，制定战略的咨询公司不帮你们落地吗？如果不落地，那这样的战略有什么用？战略绩效应该如何衡量呢？
战略分层与落地关键
1、战略并非大企业专属，中小微企业同样需要。
从时间维度，战略可分为长期、中期和近期三类。长期战略关乎企业方向，虽不必急于书面化，但企业领导人需因时因势思考，方向不明会阻碍可持续发展，不少企业丧失转型机会即源于此。
中期战略为3-5年规划，尽管移动互联时代变化快，但仍有内在规律，企业掌舵人需明确这一阶段的大致方向。
近期战略即年度目标，任何企业都必须明确，否则团队行动会混乱，无法凝聚合力。
2、战略不应仅由老板和战略规划部门负责，中高层管理者必须参与。
在明确发展方向后，落实年度目标时，老板只需盯住销售目标和利润这两个关键要素，其他事宜应交由相关部门处理。
切忌老板或战略规划部门告诉研发、生产、财务、人力等你们要做什么。为什么？一是老板和战略规划部门不可能是全能的，对每个专业领域要做什么都清晰明了；二来若每个专业领域的负责人都要老板或相关部门告诉他要做什么，他才知道做什么、该如何作为，试问，这样的负责人是不是从选聘的时候就选错了呢？更严重的是，如果大部分人都不思考我怎么做，企业最后的竞争力从何去体现？
3、激励体系是否科学直接影响战略落地。
战略的价值在于落地，否则只是空想。落地的关键是让员工愿意行动，而员工的意愿由激励决定。激励的核心是利益分配，因此战略实施必须配套专业、科学的利益分配体系。
不要让战略死在最后3米
战略绩效要实现，战略要落地，必须要打通最后3米。 请各位注意，不是最后一公里，是最后的3米，是触及到战略落地最关键最核心的环节，如果最后3米没打通，战略落地效果归0。
1、第3米，形成战略共识
战略即执行，执行即战略，必须要让组织的高中基层都要认清公司的战略变革并达成战略共识。
方法手段多种多样，反复培训、沟通、交流，座谈，报告会，辩论赛，读书会等等，在各种场合灌输公司变革的紧迫性必要性。
一是强调覆盖的宽度，必须做到100%全覆盖；二是覆盖的深度，让大家对变革产生深度的认知，打深打透；三是覆盖的频次，月月讲、周周讲，天天讲。像法师布道一样，不厌其烦，不嫌其多。
如同稻盛和夫所言，我就是每天宣传公司的理念，不停的说，也不知道从哪天起，大家信了。
2、第2米，详细的行动计划
战略要落地，必须制定详细的目标和行动计划。
具体包括三个方面，一是战略落地的行动计划，落实到六大要素：行动动作、成果要求、责任人，完成时间，检查人，承诺。
行动计划要变成每周、每日的行动，要责任到人，要明确时间节点，所谓千里之行始于足下。二是支持战略落地的资源配置计划，包括人财物的资源配置。三是支持战略落地的机制。门往哪儿开，人就往哪儿走。
如果战略导向往左，但激励机制导向往右，请问人们是往左还是往右呢？毫无疑问往右，这就是人性趋利避害的力量。
3、第1米，检查奖罚
想法有了，关键是行动，是每一个责任人的每一步行动。
因为人性懒惰的本质，必须要进行及时的检查和奖罚。
人们不会做你期望的事情，只会做你检查和奖罚的事情。
及时检查评估非常重要，检查力就是执行力，没有检查就没有执行。打通最后1米，特别强调两点：一是检查的频次，要从每月到每周到每天，每一步执行都是战略的落地，检查的频率就是企业运转效率。
二是检查的力度，真抓才能实干，检查走形式，检查力度不疼不痒，甚至被下属蒙，这种检查方法无论如何不能实现战略落地。必须要加大力度，怎么体现呢？在奖罚力度上。
检查力度+奖罚力度=行动力度。
不执行，轻则思过改进，制度处罚，重则丢官去爵，杀伐决断。
以上，共勉！
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