谈及战略管理必谈及“目标”，它是管理者极为重视的两个字。
目标明明定得很清晰，团队就是带不动；方向明明已经很明确，也追在屁股后面喊半天了，可员工就是原地磨盘。是员工执行力差吗？还是管理方法出了问题？
但在二十年的企业管理实践中，我发现对于绝大多数企业而言，“目标”二字并没有让他们感受到动力，反而是压力重重。
究其原因，一方面，绝大部分企业把目标管理当成了“控制”手段，使得整体目标层层下达后，用一副对联来形容：上压下，层层加码，马到成功；下骗上，节节掺水，水到渠成；横批：皆大欢喜。但是，真的皆大欢喜了吗？
另一方面，管理层为了让团队能完成分解下去的目标，不断地加重考核的力度，借此来保障落地性。
事实上，由于“控制”和“被动”等因素的存在，当“目标”如大山一样出现在团队面前的那一刻起，它就已经发生了偏差。
所以，不注意这3点，会让你的2025年战略目标沦为空谈！
目标值不对，战略后退
为什么要定目标？定目标就是锁定一个增长数字吗？
比如2025年要销售额增长35%，40%，还是更多？
如果企业强行要求下属单位达到50%增长，下属被迫同意签订目标责任书，但心里并不认同，这样的目标有意义吗？
没有意义！目标值不对，公司的经营和战略就会消退。
深入思考，你会发现大部分企业都特别看重数字，数字重要吗？是的，数字很重要，但更重要的是数字背后的逻辑。
定目标，不是闭门造车，坐在家里做数字游戏，而是深入走进客户，探寻客户下一年度的产品需求。
江竹兵老师在对诸多企业目标进行兵棋推演时，经常会问到这样一个问题：
你的销售目标是比上年增长35%，为什么不是36％，为什么不是34%，这个目标值是怎么来的？
很多人会说江老师太较真了吧？其实不是较真，这个问题背后的本质，是要了解销售业务员，有没有深度走访客户，挖掘客户的潜在需求，觉知客户需求的变化，从而为企业下一年经营做好前期准备。
数量不对，资源耗费
为什么结果没达成，一是没有目标；二是目标太多，结果耗费资源浪费子弹，哪个都没做透。
《道德经》中有言：少则得，多则惑。太多的目标，会导致三个问题：
1、到底哪个是重点，应该先做哪个，后做哪个？否则员工就会困惑。
2、过多的目标会耗费资源，扰乱心智，其结果是公司投入大量的人力、财力、物力，浪费枪炮子弹。
3、目标过多，个个都用，实质是没有找到最核心的目标，其结果是每个目标都尝试了一下，但每个都做不精，做不透。
一点做好了，牵一发而动全身，其他点自然而然会有所改变。或者一点做好了，目标实现就是一个必然过程。
正确的目标，让企业上下统一思想达成共识，目标不仅仅是数量，更重要的是质量，没有质量的目标就是浪费时间。
组织效能出现“被动等待”
的确，战略目标有很大比重体现在销售数据上，但这并不意味着除销售之外的职能都不重要。
以销售为主导，其他部门配合的战略落地模式已经过时了，这会导致效率低下、责任不明，无法获得真正的组织整体效能。
战略落地需要的是整个组织系统都运转起来，每个职能部门都需要设计自己能主导的行为来支撑整体战略。
如果把一个部门效能比作1，N个部门就是N个1，如果把整体组织效能比作T，则在传统的销售导向企业里，T最多等于N个1相加，永远不可能大于N。
而真正的组织效能一定是大于各部门组成之和的（T > N），二者的差异就在于战略落地的模式是“一方牵头、多方被动配合”，还是“多方主动、相互参与”。
例如某集团在华东进行业务拓展，这是集团核心战略目标之一，需要外派干部以及业务骨干，否则拓展人员太少，无法覆盖广阔的市场区域。业务负责人在每次的大会小会上都喊缺人，但人力部门的确在不停地招人，那问题出在哪儿呢？
在业务负责人的认知里，但凡涉及人的问题都属于人力部门的职能范围，甚至给出的招聘需求都语焉不详，他们的思维是：我需要拓展人员，人力部门给我招聘就可以了，我只管用人，招什么样的人、是否能招到人，都是人力部门的事。
但从人力部门的角度来讲，他们很清楚公司的拓展战略，也知道输出人才很重要，却没有当作头等大事来操作。
业务部门什么时候提需求就什么时候招聘，华东区域A省需要的人招聘完成了，这个事情就停下来了，至于B省、C省等是否马上要开拓市场，与人力部门无关，等需要用人的时候再招聘就好了。
客观来讲，各部门都在认真做自己职能范围内的事，但只要出现一件涉及多部门的事情，就进入漫长的流程且部门之间互相抱怨。
真正的战略落地不会区分前端部门和后端部门，各职能单元都要找到自己能主导的子战略，并以此去主动迎接整体战略，绝非被动响应和“下单式”配合。
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