这几年，越来越多的创业者、企业家，开始抱怨：
难，太难了。公司费了大力气制定的各种战略，执行却总是遇到问题。最初制定的目标，和公司资源、人员素质不匹配，几乎完成不了；员工更替速度加快，缺乏有效的管理机制，人力资源白白浪费；部门间沟通不畅，一个任务经常互相推来推去，根本没法协作……
其实，所有的问题，都有一个共性：战略都飘在天上，根本没有落地。
这也不难理解。很多企业，不缺机会、不缺资源，但是，缺少系统的管理方法、完善的业务体系。别看天天把“战略”挂在嘴边，但根本执行不下去。
战略，必须简单有力度。
简单有力度。说起来，很轻松。但，怎么做到？
第一步：一张纸写清楚，十分钟讲明白
在企业辅导中，我们通常会让企业经营者在5分钟之内把企业战略用一张纸写清楚。到目前为止，我们还没有碰到同一个企业几十位高管交上来的“企业战略”是一模一样的。大部分企业家、高管能够讲清楚今天的目标是什么，三年后企业要做成什么，企业的市值要做到多少，企业的销售额要做到多少……但对于企业的战略是什么、定位是什么，往往是模糊不清的。
企业经营者既要“低头拉车”，也要“抬头看路”。“低头”是要想清楚在新趋势下如何寻找新增长点；“抬头”是要时刻观察行业有什么新趋势与新变化。对于企业经营者而言，最重要的是要多在战略上思考企业的未来。
战略，最重要的是让别人听懂。
听懂，是落地执行的基础。否则，你的战略再高明、再前瞻，都没有任何价值。因为，员工光是看懂战略本身的内容，就要花大量的功夫。而且，中间还有可能存在各种误解，怎么可能顺利执行？
所以，你得让你的战略，足够清晰、简洁。一家企业的战略应该是一句话能讲明白，一张纸可以写清楚的。
第二步：战略要有所取舍
无所取舍，事事皆为则无战略可言。供不应求时，产品不愁销路，做啥都能盈利，战略无关紧要。但在供过于求的当下，客户选择众多，企业需思考竞争战略：该做什么、放弃什么，服务哪些客户，解决哪些痛点，提供何种产品，专注于哪个区域。
毕竟，人的精力与企业资源皆有限，即便大企业也不例外。明确选择与定位后，就要长期坚守，抵御诱惑。
以美的为例，从创立之初到如今，美的始终围绕核心业务做相关产业的布局和发展，没有被非相关业务的投资所诱惑，这种专注与定力使得美的能够集中资源与精力，不断强化在核心业务上的优势。
至于如何取舍，可从四个维度思考：
其一，目标客户群。商业圈层化的当下，企业无法服务所有用户，只为特定部分用户存在。
其二，客户痛点与需求。不同客户需求各异，有人重价值，有人看价格，有人注重品牌与服务。企业要找准所服务客户的首要痛点。
其三，产品与服务取舍。如同种农作物，种苹果还是香蕉，小麦还是玉米，除考虑客户需求，还得结合自身专业能力。
其四，区域选择。是服务一城一地、一市一省，还是一区一国，亦或走向全球。明确取舍定方向，懂得如何取舍则彰显智慧。世界丰富多彩，正是因为个体各不相同，企业战略亦是如此，没有两家企业战略完全一致。
谈及如何选择，需看三方面：我想做、我能做、我要做。“我想做”体现意愿，“我能做”关乎能力，“我要做”基于现实。当意愿、能力与现实达成统一，便是身心灵合一的状态。
第三步：上接战略，打通一致性
上接战略、打通一致性，首先要思考我们未来要成为一家什么样的企业？把公司的战略目标明确梳理出来，以终为始，制定出未来3～5年的发展规划，每一年分别做到什么程度，才能成为这样一家企业。
与此同时，围绕公司3～5年规划，当下这一年要实现的年度目标，从经营和管理两个角度来思考，分别做到什么才能支撑公司战略规划实现。
公司目标是由各部门协同作战去达成的，所以要把各部门目标梳理出来；每个部门目标不是每个部门自己说了算，而是基于整个公司经营增长，需要各部门协作抓取的绩效价值和绩效增长点。把部门目标落实到员工身上，转化成员工岗位指标KPI。
从最高层的企业战略目标，到最基层的员工岗位KPI，其分解是层层落实的，这是一个上下贯穿的逻辑。战略最终要转化为员工的目标和行为动作，战略才能真正落地。所以，自上而下是一个目标分解和梳理逻辑。
从另一个方向看，每一级目标的实现，都是对上一级目标达成的支撑。员工把自己工作做好了，自己的岗位目标实现了，整个部门的目标计划也就实现了。如果企业里每个部门的目标计划达成了，企业的年度目标也就实现了。
在实践中，最大的问题是上下贯穿不通透，关联不彻底。经常有企业跟我反馈说：江老师，我们的员工目标都达成了，但是部门目标没有达成；或者是部门目标都实现了，但企业目标没有实现。
请问，这种情况真的存在吗？如果你的企业也是如此，那我要告诉你，你的目标分解逻辑一定是有问题的。1+1=2，这里面有一个严密的过程。如果出现1+1≠2，那一定是哪一个链条有问题。这就要进行回溯，核实目标上下之间的逻辑关联。
另一种情况就是严谨性不够，虽然指标间关联性很明确，但是目标值出现“上压下，层层加码”的情况，比如CEO的目标是1亿元，为了保证目标达成，CEO会给销售中心定1.2亿元目标；销售总监为了达成1.2亿元目标，又往下压，给销售一二三部进行平摊，每个部门达成0.5亿，总体是1.5亿元目标。
这种没有经过客观分析而进行的简单粗暴的压力传导模式，最终会形成“上压下，层层加码，马到成功；下骗上，节节掺水，水到渠成”的虚假繁荣局面。
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