今天分享一个主题：管理触达两端。
很多企业随着规模扩大，管理事务越来越多。管理如果只停留在内部，没有触达两端，业绩不可能增长。
这两端是什么？最前端的客户和最末端的产品。
业绩增长的本质，大道至简，就是把两件事做好：制造出最好的产品，服务好最前端的客户。
好企业的标准：目标客户锁定精准，产品匹配客户需求，客户满意，持续掏钱。
差企业的表现：广种薄收，儿多母苦。做了很多产品，服务了很多客户，但目标客户没有得到重视，不满意度越来越高，最后客户不愿意再掏钱，用脚投票。
所以企业围绕经营做管理，必须驱动组织触达两端，围绕最前端的客户，围绕最末端的产品。
但很多人知道这个道理，却仍然做不好。知道要触达两端，但深度不够，力度不够。
这里有一个关键问题：触达最前端的客户，要进入客户的场景；触达最末端的产品，要进入制造的场景。
第一个场景：进入客户的使用场景
今天的市场在持续细分，所谓千人万面。千人，指目标客户群体不同；万面，指消费场景不同。
拿吃饭举例，客户有不同类型：男女老少，口味各不相同。场景也分个人聚餐、家庭聚餐、商务聚餐、生日宴会等。
再看鞋子，客户类型有男女老少、高矮胖瘦。按使用场景分，有登山鞋、跑步鞋、运动鞋、足球鞋、篮球鞋等。即使是打球，不同球类需要的鞋也不一样，足球鞋和羽毛球鞋就是两回事。
场景细分会造就各种需求，所以研究客户，要进入前端的客户购买场景、消费场景、使用场景。
对于B端企业，这个问题看似简单，但非常值得研究。我们服务过一家化工企业，原料是煤，煤化工。原料经过煤烧制，形成化学制品，给到下游煤化工企业，再到注塑厂，再到配件厂，再到主机厂，最后生产给消费者。
以尼龙66材料为例，这家企业生产尼龙66，卖给下游合成企业，合成企业再卖给注塑厂，注塑厂再卖给配件厂，配件厂再卖给不同汽车品牌的主机厂，最后是终端客户。
那么，他们的产品到底用在什么地方？追问后发现，他们知道客户是谁，但客户的使用场景在哪，并不清楚。
这个材料是用来做电车的电池外包装、发动机周边部件，还是汽车内饰？不同应用对产品性能需求完全不同，最终价格也相差很大。
他们只知道产品卖给了哪些客户，但用在哪个环节？客户的下游又是谁？这里面需要进一步突破和思考。
所以必须一层层追溯：客户是谁？客户使用在哪里？客户的客户是谁？客户的产品又用在下游客户的哪里？一层一层往下剥，才能真正进入客户场景。
第二个场景：进入产品的制造场景
产品要细分，基于客户需求千差万别，产品做得好不好，性能怎么样，品质怎么样，也要进入制造场景，也就是业务流程。
如果不进入制造场景，虽然企业外表都一样，但内在场景、制造流程千差万别。因为人不一样，时间空间不一样，面临的问题和解决方案也不一样。
比如同样是餐饮企业，后台厨房也不一样。有的是中央厨房模式，有的是小厨房模式。
所以，要想做好触达两端，必须进入场景，解决两个卡点问题：
第一个卡点，根本不了解客户的使用场景；
第二个卡点，没有进入产品的制造场景。
所谓使用场景，就是要进入客户千差万别、千人万面的消费场景和使用场景，找到价量双增的需求。
所谓制造场景，只有进入流程端才会发现：品质不稳，可能是流程不稳，背后是人的能力不稳；成本高，是流程冗余；交期慢，是流程中有断点；创新慢，是流程僵化。
今天很多企业触达两端不够，最后导致根本不了解客户，根本不了解制造过程。这种情况下，怎么能匹配客户需要，进行产品升级迭代呢？
所以，要想解决这两个脱离，销售人员对客户研究不深、不懂产品；生产制造人员对产品流程介入不够、不懂客户，必须解决三个卡点。
第一个卡点：认知卡点
所谓认知就是只懂岗位，不懂两端。销售只懂卖货，不懂客户真实场景。生产只懂按图生产，不懂产品为什么这样设计。研发只懂参数技术，不懂客户用在哪儿。前端喊着产品不行，后端喊着市场乱搞，互相甩锅。
第二个卡点：行为卡点
相互之间不愿意、也不会下沉到场景中去。生产制造人员不愿意跑一线，不愿意下车间，不会观察场景，只会听报告，听下面人汇报，习惯坐在工位上脑补需求，脑补各种产品。结果就是决策脱离实际，动作全部悬空。
第三个卡点：机制卡点
没有激励员工走出去、走进去、走上去。考核只看结果，没有看到过程洞察。没有制度要求员工跑现场，生产跑一线。没有击穿，没有拉通，没有动作互锁。
最终结果是什么？相互不了解。所以怎么样击穿呢？
第一，解决认知卡点
必须互通互锁、产销协同。销售要做懂技术的销售，生产要做懂销售的生产。从认知上解决卡点问题。
第二，解决行为卡点
不能待在办公室，必须走出去、走进去、走上去。走出去，就是不能闭门造车，走出本公司。走进去，就是走进市场，走进客户，走进一线，走进制造流程。走上去，要站在公司产销协同的角度，围绕客户需求、匹配产品的角度去观察，去发现需求，发现痛点，解决问题。
第三，解决机制卡点
通过机制互锁，实现产销协同。建立铁三角机制：销售、生产制造、服务，三位一体。一荣俱荣，一损俱损。建立定期沟通协同机制，反馈市场问题，反馈客户问题。这样就能更好满足一线需求，满足客户需要。
举例，某办公家具企业，前端反馈客户抱怨抽屉不顺滑，底围大安装难。但后端生产制造认为客户挑剔。
最后公司解决认知问题，必须强调一起走进客户，走进客户的家，走进安装现场。然后回到后端产线进行立即优化，对导轨工艺、板材环保、预装结构、说明书简化进行修正完善。
最后的结果是什么？是退货率下降30%，转介绍率提升。这是双方共同发力的效果。
再比如，某餐饮企业，门店只抱怨货不好，说总部产品不能满足需求，而总部的人也无法理解门店。
解决方案是什么呢？研发、品控等岗位必须轮流到门店顶岗，看备餐，看高峰期，看顾客的剩菜。然后回到后线制造场景进行对齐，调整配方、调整用量、调整包装，适合门店的真实效率。
最后结果是什么？是损耗下降，客户满意度上升。既解决了问题，又降低了成本。
所以，管理触达两端，就是通过管理手段，让销售懂产品、懂技术；让技术生产懂业务、懂客户。
通过这种方式触达两端，进入客户的消费场景、制造场景、使用场景，才能真正满足客户需求，做出好产品。
以上，共勉~