今天我要谈一谈绩效逻辑的改变。
传统的企业经营中，绩效管理是结果管理。从企业内部视角看，绩效的核心产出是利润、业绩、效率和效果，是为公司赚钱。这是站在投资人角度，创造业绩和利润。
但从客户角度看，绩效是创造客户价值，是对客户的效用。唯有创造客户价值，客户愿意付钱或者溢价购买，企业才能获得高利润。
从这个角度来说，满足客户需要、创造客户价值，是绩效产出结果、企业实现利润的前提条件。
基于这个逻辑，绩效管理需要从单纯盯着利润结果，转变为盯着客户效用和价值的转变。
举例：
房地产行业在上行期时，不少企业疯狂拿地、炒作房价，将全部精力聚焦于利润指标。但当用户需求从“有房住”升级为“住得好、享受优质服务”时，那些没能跟上效用变化的企业，很快进入库存高企、业绩暴跌、房子卖不出去的局面。
从客户角度看，企业需要围绕客户需求创造价值，让客户住得好、住得舒心。
再换一个例子：
出租车或打车行业，以某滴出行为例，它的核心用户价值是帮助用户安全便捷出行，企业才能盈利。如何让客户安全快速地到达目的地呢？需要相应的车辆研发、路线规划、运维服务等关键动作。
未来在AI时代，大量效率提升将聚焦于为客户创造价值的核心流程和关键动作。绩效逻辑将从利润结果转变为客户效用和关键动作过程。
围绕这一点，企业的具体操作人员，要以用户为中心，以创造客户价值、实现最大化的客户效用为出发点，做到四个清楚：想清楚、写清楚、讲清楚、干清楚。
第一，所谓想清楚，是为了帮助客户成功、实现客户价值，我要做什么？我要怎么做？需要公司给到什么支持和配合？
每个岗位站在自己的角度，都要想清楚如何才能最大化创造客户价值。
第二写清楚，是指把要讲的内容变成量化数据，干掉大量形容词堆砌。
比如从利润结果角度，我要创造10个亿的业绩、1.5个亿的利润。从客户价值角度，要明确创造什么样的客户价值。
围绕老客户、新客户、老产品、新产品，可以切割成四个维度：
老客户老产品销售多少？实现多少利润？
老客户新产品业绩多少？利润多少？
新客户老产品业绩多少？利润多少？
新客户新产品业绩多少？利润多少？
把总业绩分解成四个维度，各维度所占比重不同。
比如老客户老产品占4个亿，老客户新产品3个亿，新客户老产品2个亿，新客户新产品1个亿。
从权重角度，首先提高老客户老产品的效用，其次扩大老客户新产品的效用，再次是新客户老产品的效用，最后才是新客户新产品。
继续分解，围绕老客户老产品，要最大化提升客户效用，企业需要做好哪些配套服务？
例如：
效率最大化提升，服务最大化提升，让老客户持续购买，产生复购；
对于老客户新产品，需要进行研发操作，提供满足客户需要的新产品研发；
对于新客户老产品，需要进行市场拓展；
对于新客户新产品，需要进行更有针对性的创新。
这些动作需要匹配多少资源？每个动作背后的执行频次和时间是多少？如果没有完成目标，修正偏差需要什么动作？这些都要写清楚。
第三是讲清楚，讲清楚的核心，是把事情分解落实，拆解到每个岗位，形成每个岗位的行动计划表。让每个岗位都知道自己要做什么、怎么做、相互之间怎么协同，分解到每个人。
最后一个是干清楚，干清楚是一个闭环落地过程。
每周都要有一个落地动作，一周一个动作落地，实现闭环管理。战前推演，战后复盘。一年52周，就是52次复盘。
每月形成绩效奖罚兑现：月度目标、动作过程、月度结果，做好做坏有一套明确的说法。
通过这个过程，调动员工每周做动作，每月产生绩效。年度匹配超额奖金，连续做得好，晋级晋升、股权激励。
这就是干清楚的过程。整体逻辑是从结果到过程，从企业角度到客户角度，从盯着利润结果到盯着行为动作的转变。
接下来我们看一个案例：
某个家具企业，年销售额约十几个亿，主要通过经销商模式运营。组织架构为：工程营销中心设总经理，下面按东南西北中划分区域销售总监，区域销售总监下面再设销售经理，销售经理对接经销商。经销商规模小的几百万，大的四五千万。
在过去，厂商之间，厂家是卖货形式，经销商是销售模式。厂家把货卖出去，经销商吃进后现款结算，加价对外销售。
传统情况下，厂家把经销商当做客户。但在竞争新时期，需要厂商一体协同作战，真正的客户是终端消费者，是那些掏钱买家具的企事业单位。
如果是厂商一体，那么围绕创造客户价值，双方要做什么、怎么做，就成为关键问题。
过去卖货给经销商的形式，厂家是从利润结果角度出发。实际上经销商不是客户，而是销售员，是企业销售的中间环节。
按照新型关系，公司要做什么？经销商做什么？这是一个二维矩阵。
经销商服务于区域客户，他们的优势在于区域关系加资源。他们服务区域客户、终端用户，做得深、做得透。经销商以关系加资源为主，以专业为辅。
公司的销售人员则相反，以专业为主，关系为辅。公司人员专业见长，但搞关系不如区域经销商。
这个时候企业面临一个问题：需要定位公司销售经理和总监做不同动作。
过去厂家卖货，经销商是客户的思维下，销售总监只要搞定经销商即可，更好的服务就是服务经销商。传统过程中，公司的销售经理和总监是二传手：把客户（经销商）的需求传递给公司，把公司政策传递给经销商，做好中间衔接工作。
现在是厂商一体，经销商就是企业的销售部。那么公司原有的销售总监和销售经理，需要尝试帮助和赋能经销商，再进一步甚至是指挥和调动，基于区域作战，指挥经销商协同作战。
这是一个三级跳：从第一级二传手，进入第二级帮助和赋能阶段。围绕实现客户价值，定位和职责发生变化，到底我要做什么？
实战中用一句话请双方各自思考：
第一，请公司销售人员思考：为了帮助公司打赢战争，我要做什么？
第二，请经销商思考：为了实现更好的服务终端用户，经销商要做什么？需要公司销售配合什么？
通过两方面的研讨，抓住四个关键动作：
第一，提炼行业标杆案例。有些经销商特别擅长做银行系统，有些擅长做医疗系统，有些适合做酒店、办公家具。公司作为资源集中体，可以收集和整理行业标杆案例，输出给经销商，帮助他们打胜仗。
第二，提高提案质量。现在大客户销售提出一户一策，一户一案。帮助经销商提高提案质量，尽可能多地中标。
第三，做好参观走访讲解。很多经销商有大量客户资源，需要到公司参观走访。公司销售经理作为对接人，需要做好讲解工作，让客户通过走访公司，对品牌和信心起到凝聚作用。
第四，资源整合。比如渠道信息和渠道资源，通过公司整合后输出给经销商。
这四件事，每一件都是实打实的工作。每件事怎么做？做好做坏有什么说法？互相之间如何形成标杆案例呢？
最后就要想清楚、写清楚、讲清楚、干清楚：
想清楚：请每个销售总监和销售经理都要想清楚。
写清楚：白纸黑字，把动作组合、时间次序写成文案。
讲清楚：组织演讲比赛、兵棋推演。通过大家分享，磨练出标杆案例，提高提案质量，做好参观走访策划和资源整合。
干清楚：实战中以周为单位进行周总结、周复盘、周提案练习。月度进行PK，比学赶帮超，赛出标杆、赛出冠军。季度举行线下大颁奖。年度做得好的销售总监优先晋级晋升。
从这个角度，这家企业对未来充满信心。绩效逻辑的巨大改变，对企业业绩提升和客户价值提升都起到了非常大的作用。
以上，共勉~