今天分享一个主题：三层绩效，你在哪一层？
企业是由人组成的，如果按照层级划分，可以将其分为高层、中层、基层。
高层，通常意义上来说，是指董事长、CEO、副总裁级别的企业高管，他们把握企业的发展方向，制定各项规则，引领企业这艘大船走向未来。
中层，是指各个部门的负责人，包括正职或者是副职，比如说销售、生产、采购、研发、财务、人力资源、行政等部门的负责人或副职。
基层，是指各岗位上的员工，包括基层员工、基层主管、基层班组长等。这是一般意义上的划分。
按此划分，企业的绩效可以区分为三层绩效：基层的员工绩效，中层的团队绩效、部门绩效，高层的组织绩效。
然而，这三层绩效的侧重点是不一样的。
对组织绩效来说，主要围绕一个基本公式：10-8=2。10是收入，8是成本，2是利润，收入减成本等于利润。
从组织绩效来说，就是让企业的经营从10-8=2转变为12-9=3，最终实现收入增长、利润提升、投资回报率增加。
站在股东角度，这就是一家好企业。
部门绩效，主要是核定每个部门的产出最大化、成本最小化，或者说是以最少的成本费用投入，以最快的速度生产和交付出最多、最好的产品和服务。
所以，销售部的绩效就是如何以最少的销售人员和费用投入，以最快的速度把公司的产品卖出去，卖出更好的价钱；生产部以最少的费用和人工投入，以最快的速度生产出最多、最好的产品和服务，以此类推。
员工绩效，是指每个岗位上的员工把他本职工作做好，把事做好。
比如说清洁工，以最少的费用投入，以最快的速度把自己所分管的区域卫生搞好、搞干净。
三层绩效，你处于哪一层呢？
如果是针对每一个岗位做绩效方案的设计，比如说绩效指标和目标是什么？如何进行绩效考核评估？最后是绩效结果如何挂钩？所谓传统三句话：考什么？怎么考？考后咋挂钩？
这是员工的绩效，好比是让一辆大车的车轮子都转起来，不能卡死、不转、甚至反转。员工绩效组合，通过分工协作形成部门绩效、团队绩效。
那么这里面就有一个问题了：1+1是大于2？等于2？还是小于2呢？
如果协同配合得好，1+1>2，这就是分工协作的效率。正常是1+1=2，但若协同不畅，各自为战，就会出现1+1甚至小于2的结果。
所以，部门绩效、团队绩效，就是分工协作之后的整体效率产出极大化。
比如说，营销部门之间，海陆空天的营销团队互相配合，线上线下互相配合；还有，团队内部的前、中、后道工序互相配合也是。
所以，一个是团队内部的前、中、后道工序配合，一个是团队与团队之间的配合，小团队与小团队之间，大团队与大团队之间，还有部门与部门之间的配合。
比如说，产销之间如何协同？以销定产，以产定销？研、产、供、销如何协同？人、财、物又如何协同？
从这个角度可以把协同区分为：前端营销协同，中端产销协同，后端人、财、物资源配置协同。
协同就会产生整体绩效。
再往上，是组织绩效，核心是选择未来要做什么？不做什么？是取舍，是主次，是先后。
所谓取舍，就是回答一个基本问题：
企业未来要做什么？不做什么？如果“取一舍九”的话，做哪些产品？做哪些客户？
再往下细分，要做什么要分主次，主要做什么，次要做什么？
主次划分完之后，按照时间顺序要分先后，先做什么后做什么？
当然，简化之就是“取舍”。
所以，三层绩效，面对三种增长。最高层是战略性增长，是选择增长，是选择大于努力。
所谓“男怕入错行，女怕嫁错郎”，一家企业选择做什么产品，服务哪类客户，在哪个区域竞争，核心主攻哪个渠道，这些结构性选择，往往已经决定了组织的绩效最大化成果。
比如说，两个孩子，都是刚大学毕业，一个选择腾讯公司，一个选择传统的报社。报社江河日下，退出江湖；腾讯公司信息化产品迅速腾飞，做大做强。
从这个角度看，选择大于努力。
而企业经营每一个产品都有生命周期，所以每隔三五年，甚至一年、几个月，都会出现一个结构性选择问题：走哪条路？做什么产品？服务什么客户？
所以，高层的绩效，它实际是一个跨周期的，三年甚至五年。
部门绩效、团队绩效，主要核心是协同增长。
前端营销协同，中端研、产、供、销协同，后端人、财、物协同，怎么形成1+1>2的效应，所以它遵循集体主义，集体大于局部。
员工个人绩效也是一样的。一是个人职责，是否履职？二是围绕整体集体利益最大化去做突破。
三层绩效，它的考核模式不一样。
首先从指标角度，它是不一样的。
组织绩效更多采取平衡计分卡的绩效指标模式，从财务角度、客户角度、内部流程角度、能力成长角度，制定综合性的KPI指标，以系统评估组织的竞争能力和实力，最终跟企业长远的业绩增长挂钩。
部门绩效当然首先是协同，1+1>2；其次是整个部门的产出，怎么样实现多、快、好、省。所谓多：产出多；快：时效快；好：质量好；省：成本低。
个人角度也是一样的。一个清洁工，效率高不高？速度快不快？成本低不低？服务好不好？都在评估之列。
那么现在有个趋势，越往基层一线员工越倾向于行为化管理，比如说围绕增长点去突破，围绕卡点去决战。
比如要做大客户提案，那么，大客户提案的动作和行为的考核，也可能变成一个以过程考核为主的模式。
三层绩效指标不同，考核评价周期也不一样。
组织绩效至少是以年为单位，五年、三年、一年。一年再把它分成季度，所以基本上采取“五三一”、四分之一模式：五年规划，三年中期成果，一年度小成果，到季度1/4节奏。
所以，对高层往往采取季度评估、复盘，年度汇总考评，三年任期制兑现的模式。
对于中层，部门绩效、团队绩效，年度是整体，季度是“春夏秋冬四季战歌”，具体到月，节奏控制更加细化。到岗位员工，基本上是月绩效为核心，动作行为细分到周和日。
当然，周期没有特别定论。最核心的问题是，在公司里面，现在存在什么问题呢？
往往高层并没有关注未来五年、三年、一年，也没有关注平衡计分卡的多条腿走路、两条腿走路（一条腿是业绩，一条腿是净利润）。
高层只是关注KPI，也就是做了中层的事；中层做了基层的事；那么基层员工最后呢，没有事情可做，没有绩效，天天思考战略问题，这就是错位。
所以，三层绩效实际上是三层不同的增长逻辑：
高层是战略性增长，中层是协同性增长，基层是效能型增长。
这三个增长叠加，回答两个问题：做什么事？怎么做好它？
所以，你的企业绩效属于哪个层次呢？你处于哪个层次呢？