前文讲了经营分析会的四个关键，今天分享：开好经营分析会，决策人要做的四件事。
很多企业开经营分析会，一个月忙下来，数据摆在那，问题也摆在那，一个会开完，什么都没改变。问题出在哪？出在决策人身上。决策人如果不知道自己在会上该干什么，这个会就一定开不好。
经营分析会，决策人需要记住四个字：看、问、定、盯。
看什么？看报表；问什么？问业务；定什么？定决策；盯什么？盯执行。
第一个字：看
核心是：不看报表，不开会。
很多决策人有一个习惯，直接走进会议室，坐下来听汇报，这是最大的忌讳。
问题表现为：
会前不看财务报告，对上个月经营状况一无所知；自身财务知识薄弱，对损益表、现金流量表、资产负债表的核心逻辑不清晰；财务部门没有提前一天将报表发给决策人，也没有标出异常数据。
后果是什么？
会议上对关键数据指标失去敏感度，问题出现时无法第一时间察觉；经营状况出现缓慢恶化，决策人却是最后一个知道的人；即使现场发现问题，因为没有提前思考，也很难做出高质量的决策。
正确的“看”法：
时间提前：财务报表必须在前一天送达决策人手中；重点明确：财务部门对重大差异、异常波动进行标注，并附简要说明；聚焦核心：重点看损益表和现金流量表。一个告诉你业务赚不赚钱，一个告诉你公司有没有现金流危机；理解逻辑：弄懂权责发生制和收付实现制的区别。决策人不一定要会做账，但必须能看懂数据背后的业务含义。
看不懂就学，就问。
第二个字：问
核心是：不问出根源，不叫诊断。
会议开始，财务做整体报告，各业务单元做专项分析。这时候，决策人最重要的工作就是“问”。不是随便问两句，而是要带着"挖地三尺"的决心去追问。
很多企业决策人问题表现为：
对看不懂的数据不问，对异常差异不问，对持续恶化的指标不问；担心下属有情绪，碍于面子，点到为止；满足于表面回答，没有深入挖掘。
后果是什么？
问题被掩盖，下属习惯了报喜不报忧；对业务真相的把握越来越模糊，小问题拖成大问题；体检报告出来了，但决策人不追问，报告就成了一堆废纸。
正确的“问”法：
第一层：问五个为什么。目的是找到问题根源。剥洋葱，直到找到那个可以改变的、根本性的原因为止。
例如：为什么业务下滑？可能是产品品质不稳定；为什么品质不稳定？可能是来料不稳定；为什么原料来料不稳定？因为原料采购的时候价格波动，所以导致经常在忽视品质情况下，采购出次品；为什么采购会出现这种情况呢？因为公司绩效考核只盯采购成本降低，对品质把控缺乏考核项目。
追到这里，真正的问题才开始浮现，决策点也即将到来。
第二层：问五个怎么做。找到根源后，必须逼着团队拿出解决方案。继续追问，直到对方给出清晰、可执行的行动步骤。具体怎么换供应商？时间表呢？备选有哪几家？方案行不通，备用方案是什么？
这个追问过程，下属必然有压力，甚至会有情绪。但要明确，这并非不信任，而是经营管理的职业要求。
第三个字：定
核心是：没有决策的会议，就是浪费时间。
定是拍板，是下命令，是分配任务。决策人的核心价值，就是在关键时刻做出决定。
很多企业老板不做决策，问题表现为：
害怕决策失误，选择拖延；讲"大家要努力"、"要重视"之类的空话套话；对责任人的指派含糊其辞，比如"你们两个部门配合一下"。
为什么必须当场定？
因为拖延是人性，但不决策比做错决策更可怕。做错了可以调整，不做就意味着原地踏步，给团队传递的信号是老板也不上心，最终导致问题恶化，甚至拖垮业务。
经营上的问题，往往就是拖出来的。小病不治，拖成绝症。发现病灶，必须立刻拍板切除。
正确的“定”法：
情况一：能当场定的，就要立即定。决策下达必须包含完整的动作结构，缺一不可：
1.做什么？具体要达到什么结果，清晰可衡量；2. 谁来做？明确第一责任人。责任只能给一个人，不能并列。两个人负责，最后就是谁都不负责；3. 何时做？明确截止时间。没有时限的目标，等于没有目标；4. 做完后谁检查？奖罚是什么？检查人必须明确，完成或完不成，对应的奖励或惩罚要提前说清楚。
情况二：不能当场定的，定流程。如果事情确实重大，决策人信息不足，无法立刻判断，也不要什么都不说就散会。
可以这样决策："这个问题今天信息还不够，先不拍板。定一下：下周三下午两点，由张三牵头，组织李四、王五部门开专题讨论会，拿出至少两套方案，下周五之前报到我这里。"
这就叫把决策推进一步，同样是一个闭环动作。它让事情有了进展，没有被搁置。
第四个字：盯
核心是：不盯，前面的动作全白费。
会议决议出来了，任务分配下去了，是不是就完事了？远没有。决策人的最后一道工序，也是最重要的一道工序，就是“盯”。管理的本质，就是盯。
问题表现为：
会议结束，纪要归档，再也没人提起；对执行过程中的卡点、难点不闻不问，认为定了就等于做了；没有检查，没有评估，下次开会还是同样的问题再讨论一遍。
为什么必须盯？
正确的“盯”法：
建立检查机制：安排专人对会议决议进行跟踪，定期通报完成进度；区分过程与结果：盯过程：检查做了没有。
如果没做，立刻兑现惩罚承诺，这是原则问题。盯结果：评估做得怎么样。如果结果达标，结案归档。
如果结果不达标但事情重要，就要进入新一轮“定-盯”循环，分析卡点，调配资源，加大力度攻克；形成闭环：确保每一件定下来的事，要么完成结案，要么失败后调整策略继续推进。绝对不允许不了了之。
小结
这四个字，表面上看是在推动事情解决，实际上也是对人的筛选和评估。
事先想清楚，事中说清楚，事后干清楚，是3A人才。两个A、一个B，是中等人才；事前也没有想清楚，事中也没有说清楚，事后也没有干清楚，是C类人才。
经营分析会开过几轮，如果某个干部负责的事项反复出问题且没有改善，决策人就要考虑在"人"这个变量上做文章了。
作为决策人，我们不能够掉以轻心，不能够碍于面子，不能够不看、不问、不定、不盯。那最后损失的是企业的发展和未来。