前文讲了经营分析会的重要性和如何开好经营分析会，这一期我们来拆解经营分析会的四个关键。
每次开会，就是给企业做一次体检。体检的目的，不只是看哪里有问题，而是要知道怎么改，改完之后身体能不能更健康。
经营分析会能不能开好，取决于分析是否到位。分析不到位，会议就是走过场；分析到位，问题才能暴露，解决方案才能出来，下个月的经营结果才能改善。
怎么确保分析到位？可以从四个层次依次展开：结果分析、结构分析、因果分析、动作分析。
关键一：结果分析
结果分析，从财务数据入手。企业体检，化验单上的指标，就是财务数据。看什么指标？五个字：量、本、利、流、率。
量，是销量。再往前推，是合同额、订单额；本，是成本；利，是利润。本和利，本质是一回事，从成本和利润两个角度看同一件事；流，是现金流。企业是现金净流入，还是净流出？现金流分析，要拆开看应收账款、库存、预付款；率，是投资回报率。
结果分析，就是盯着这五个字，看它们的变化。
怎么看？四个对比维度：
第一，与目标对比，看达成率；第二，与去年同期对比，看同比变化；第三，与上个月对比，看环比变化；第四，与同行对比，看竞争对比状况。
此外，还要看趋势——过去三个月，这个指标是在变好，还是在变坏？
这四个对比，叠加趋势观察，目的只有一个：找出亮点和问题点。是哪些指标做得好，哪些指标出问题，长期没有改善，甚至在恶化。
结果分析谁来做？财务部。财务部负责出数据、做对比、标出异常。
财务部不需要做深度的业务判断，只需要把化验单摆清楚。要求只有一个：数字及时、准确。如果数字不准，后面的所有分析都会跑偏。
关键二：结构分析
化验单出来了，指标有异常，问题出在哪里？这时候需要结构分析。
打个比方，化验科出报告，主治医师看报告。主治医师不能只看数字，还要结合病人的具体情况，做进一步诊断。结构分析，就是主治医师的工作。由业务单元的一号位和公司高管层来做。
结构分析，是把结果往下拆一层。
比如，销售额在恶化。这是结果。那么是哪个客户的销售额在恶化？是哪个产品线的销售额在恶化？是哪个区域的销售额在恶化？是哪个渠道的销售额在恶化？是哪个员工负责的客户在恶化？
拆得越细，问题越清晰。
结构分析的维度，常见的有五个：客户结构、产品结构、区域结构、渠道结构、员工结构。每一个维度，都要穿透到量、本、利、流、率五个指标。
比如，按客户维度拆：哪个客户的销量在增长？是老客户还是新客户？这个客户的成本怎么样？毛利怎么样？现金流怎么样？回报率怎么样？
单维度拆完之后，还可以多维交叉。
客户加产品：老客户的老产品做得怎么样？老客户的新产品卖得怎么样？新客户的老产品拓展得怎么样？新客户的新产品有没有突破？
再加上员工维度：老员工在哪些客户、哪些产品上做得好？新员工在哪些客户、哪些产品上做得好？
交叉分析之后，往往能发现规律，找到共性问题。
结构分析的前提，是数据颗粒度要细。数据做不到客户级、产品级、区域级、渠道级、员工级，就拆不下去。财务要穿透到业务，业务要能基于财务数据做二次拆解。做不到业财一体，结构分析就是空话。
关键三：因果分析
结构分析找到了问题点，但问题点不是原因。销售额下降，是因为华东区出了问题，华东区是因为某个大客户流失。但大客户为什么流失？这个原因，才是解决问题的关键。
因果分析，就是找原因。
原因分两类：内因和外因。外因是市场变化、竞争对手动作、客户需求波动。内因是产品品质、服务流程、销售策略、团队能力。在实际经营中，企业容易把成功归为内因，把失败归为外因。这种归因偏差，会掩盖真正的问题。
比如，销售额下滑，团队说是市场萎缩、对手降价、客户需求减少。这些外因可能存在，但不能停在这里。
要继续问：市场萎缩，为什么同行的份额没掉？对手降价，我们的价格策略有没有应对？客户需求减少，是我们产品没有跟上客户的新需求？
追问下去，可能发现真正的原因是产品质量出现波动，导致老客户流失。也可能是售后服务响应变慢，客户转向了对手。还可能是销售团队对新产品不熟悉，推广不力。
因果分析的方法，是推演加复盘。先推演可能的因果链，再通过数据或事实验证。验证的方式，就是看“开药方”之后的效果。如果判断是产品质量问题，那就提升品质，一个月后看客户复购率有没有改善。改善了，说明因果判断正确；没改善，说明原因找偏了，要重新推演。
因果分析，是整个经营分析会最关键的一步。原因找不准，后面的动作就是瞎忙。原因找准了，解决方案就呼之欲出。
关键四：动作分析
因果分析找到原因之后，就要出动作。动作分析，是把原因转化为行动。
动作分三类：继续做的、停止做的、开始做的。
做得好的方面，对应的动作要继续做，形成标准化流程，固化下来。做得不好、产生恶化的动作，要停止做，及时止损。针对新发现的原因，要开始做新动作，对症下药。
动作怎么定？关键是要抓“牛鼻子”动作。一个原因背后，可能有很多可以做的事情，但资源和精力有限。取一舍九，只抓最关键的一两个动作。动作太多，等于没有动作。
六个要素缺一不可，这就是行动计划表。这张表，就是经营分析会的最终输出。
小结
一次经营分析会通过结果分析，结构分析、因果分析、动作分析，找到问题的根本解决之道，这还没有结束。
下个月的经营分析会，要对照上个月的计划表，做结果验证。动作执行了，目标达成了吗？达成了，说明因果判断正确，动作有效，继续执行或固化。没达成，说明判断有偏差，要重新回到因果分析，找新的原因，定新的动作。
一个月一次，一年十二次。每一次都是体检、诊断、开方、复诊的循环。
高频迭代，小步快跑。每一步都不能跳，每一步都有它的产出。
流程走扎实了，经营分析会才能真正驱动改善，而不是成为数据报告会。