今天分享一个主题，指标少而精、抓得准要怎么做？
在很多企业的绩效管理过程中，绩效指标的制定是一个关键环节。实际操作中，不少企业会给员工设置大量指标，10个以上甚至15到20个都很常见。
但几十年来，辅导观察大量企业，我得出的结论是：指标越多，得到越少。
这就好比捉兔子，如果你同时追十几只兔子，最后一只也抓不住。
换个角度理解，指标是什么？指标是指示标志，不是简单的考核，而是一场战役。比如一个员工，他的指标是提升品质、降低成本、提高产量。
那他就需要同时发动三场战役：品质战役、降本战役、产量提升战役。每场战役要打赢，都需要调配资源、兵力和火力。
从这个角度看，指标就是战役。要赢得战争，必须集中资源。如果一家企业同时发动十几场战役，结果可想而知。
但今天很多企业的实际问题是什么？他们把大量制度管理和日常工作的内容也放进了绩效考核，其实是在浪费管理资源，浪费精力、物力和人力。
这里有一个“两手抓”的理论：一手抓制度管理，一手抓KPI绩效。
制度管理管的是日常必须完成的工作。比如考勤，就是制度管理的内容，不应该纳入绩效指标。再比如日常行为管理，包括报表填报、安全规定遵守等，这些都是制度管理。
制度管理必须完成，做不好可以做减法，而绩效指标做得好可以做加法。
两者是完全不同的两套体系，基于这个逻辑，指标首先要做到少而精。就像解放战争中的三大战役，打赢了全国就解放了。企业从上到下，指标数量要相对少，但必须精准。
精准是什么呢？抓住牛鼻子，打蛇打七寸，牵一发而动全身。整个企业对重要绩效指标要非常清楚，要做到上下贯穿、左右关联、协同一致。
企业围绕绩效增长和战略达成所必须抓的核心指标，从上到下都要明确。所以，想要做好，其实就是少则得，多则惑。指标少而精、抓得准，这是基本认知。
接下来第二个问题：如何判断指标做到了少而精、抓得准？怎么落地？
少，可以从数量上看，一般3到5个以内，不要超过5个。精，就是精准。怎么判断精准？
这类似于北斗定位，要精准定位一个人，卫星导航系统可以做到10米级、1米级甚至0.1米级。但是别人是10米级，你是1米级，你定得就准。
所谓精准，也是一个相对性概念，但是它必定还是可以操作。
北斗或GPS定位怎么做到精准？靠三维定位：经度、纬度、高度，建立坐标系。绩效指标也一样，可以用三维定位逻辑。
第一维：从上往下，从战略角度定位。战略对这个岗位的具体要求是什么？战略落地到这个岗位，要承接什么指标？首先要判断这个指标是否与该岗位有关，其次要明确承接的具体内容。这是战略穿透。
第二维：从左往右，从客户需求定位。整个公司围绕客户需求要做哪些事？比如客户满意度、客户复购率、客户转介绍、价量双增的客户占比等。从客户角度明确对企业有哪些具体需求和要求。
第三维：从右往左，从自身职责定位。这个岗位本身的职责要求是什么？需要完成哪些事？
通过战略穿透、客户需求、自身职责三个维度，进行精准定位。
下面用一家化工企业的案例来说明：
这家化工企业，董事长下面设有总经理，总经理下面有分管生产、设备、营销、采购、研发等业务的副总经理。人力资源部门为总经理制定了一套绩效指标。
首先，全公司所有人的指标都关联两项：利润和安全。利润达标有利润总额奖励，没做到、利润奖金池就降低。安全是重大指标，实行一票否决。实际上安全属于制度管理指标，与负向指标关联，所以核心指标只有一个：利润。
总经理的具体考核指标有6项：
第一项，生产加工量。实际完成量与计划加工量的占比，要求100%或90%。
第二项，费用。成本费用节约率，计算全公司计划成本减实际成本，包括各项费用节约。
第三项至第六项，年度重点工作。包括装置扩能（2026年要将加氢装置从30万吨扩到40万吨）、产品质量升级迭代、中试项目推广、工艺包推广等。
加工量占50%权重，费用占20%，年度重点工作占30%。
这个绩效指标方案看下来，第一反应是什么？这不像一个公司CEO的指标，更像一个工厂厂长或生产副总的指标。这明显违背了“你要什么就考什么”的逻辑。
接下来用三维定位来重新抓取指标。
第一维，从战略导向看。问公司董事长：从公司战略出发，你最需要CEO做什么？董事长回答：第一，利润提升。作为经营企业必须有利润回报。利润是综合性指标，利润高说明收入做得好、成本降得低，投资回报率也高。所以首先要抓利润。
但利润只是当下业绩。董事长说，还需要提升未来竞争力。未来竞争力怎么提高？一是产品力，二是营销力。
匹配到当前，公司最大的卡点问题是什么？公司产品做得很好，但没有产生高溢价，销售端卖便宜了。同时，原料费用占总成本的96.5%以上。公司年收入60个亿，总成本就占50多亿。
所以如果能把销售和采购这两块抓起来，公司的产品竞争力和市场地位就会非常关键。当前的短板主要是采购和销售的价差，这个产销差非常关键。
第二是产品竞争力，即产品持续升级迭代。
总结下来，从战略角度穿透，今年三件大事：利润指标、产品力提升、采销（采购和销售）队伍建设和采销差突破。
第二维，从客户需求看。客户需求肯定是性价比高、产品力好，这与公司战略定位是一致的。
第三维，从自身职责看。总经理目前大量时间花在生产过程的装置扩能、产品迭代、中试工艺包推广等事情上。
但他有一个短板：采购和营销队伍建设并没有花很多时间。这恰恰是未来竞争力的关键。产品力方面虽然也花了很多时间，但他主要围绕利润、加工量和费用，本质上还是围绕利润。
结合三维定位和总经理的日常工作定位，他是公司CEO，不是生产副总。因此建议做以下调整：
把加工量指标放到生产副总的头上。把费用指标也减掉，因为利润已经包含了这两项。把年度重点工作剔除，只保留产品质量迭代提升，将其转化为产品力指标放到总经理的指标中。
调整后的总经理三大核心指标：
第一，利润。占50%权重。
第二，产品力提升。占20%权重。这两个指标相互关联。
第三，采购销售队伍建设，今年实现采销差突破。占30%权重。
三大核心指标，就是三大核心战役。
至于其他指标，比如装置扩能重不重要？重要。是不是公司重要事项？是。但它是什么？是未来利润增长的核心点。这些工作放到副总裁头上，或者纳入日常工作，作为利润提升的关键动作突破即可。其他如工艺包推广、中试项目、项目规划等，都属于日常管理类指标。
通过这种区分，就能抓住核心重点，做到少而精，让总经理的精力高度聚焦在三件事上：利润要上去，产品力要提升，采销队伍要加大力度做建设。
唯有如此，公司才能在未来的竞争中形成优势，超越同行。这就是指标少而精，指标抓得准，这些思维你学会了吗？