经营企业在定好目标之后，实际是一个PDCA循环：目标、执行、检查评估、改进提升。
经营分析会，尤其是每月的经营分析会，就是检查、评估、分析、改进的过程。
今天分享一个主题：如何开好经营分析会？
我将从三个方面分享：第一，经营分析会的本质；第二，企业常犯的三个错误；第三，具体怎么开。
一、经营分析会的本质：量本利流率
经营分析会，核心在“经营”。经营用公式表示就是：收入−成本=利润。所以经营分析会围绕经营进行分析，而不是讨论日常管理工作或紧急事务处理。
我把它拆解成五个方面：量、本、利、流、率。
量：销量、销售额；
本：成本控制，如目标成本达成情况；
利：毛利润、净利润；
流：现金流，进一步拆解为应收账款、应付账款、库存；
率：投资回报率。
不同企业对这些指标的侧重点不同：
行业上升期：重点关注收入、成本、利润，然后是现金流、投资回报率。
行业下行期：首先关注现金流，其次是利润，再是成本、销量、投资回报率。
上市公司：首先关注利润率、投资回报率，然后是现金流，再是销量、成本。
经营分析会要围绕经营，然后是“分析”。分析好比体检，看量本利流率哪些指标正常，哪些有问题，哪些在改善，哪些在恶化。对开始恶化的指标要透彻分析、找到解决方案。每月体检一次，发现潜在变化指标，进行针对性处理。
第三个是“会”。既然是会议，就需要大家一起参与、交流、协同。
经营分析会的本质是企业的定期体检，为企业保驾护航，让企业健康稳定持续运行。找到良性指标，看到突破增长的可能。发现恶化指标，止住恶化，防患于未然。
二、企业常犯的三个错误
错误一：不开经营分析会
我辅导过一家香港上市公司，老板上市后把管理交给职业经理人，四年间基本不开经营分析会。另一家企业也好几年没开过，老板说没效果，报报数字就不了了之。
不开的原因就两个：没认识到重要性，或者觉得没成果。但企业不做定期体检，过程怎么管控？风险怎么发现？
错误二：越开越走形式
刚开始有点劲头，开了之后发现看不到问题、查不出问题。每个部门按部就班报数字、讲理由，官话套话一堆。
医生开诊断会不会对病人情况视而不见？但很多企业的经营分析会就是走形式，对问题视而不见，不深究根因。
错误三：没有规则
没有固定规则，想起来才开，或者变成了周例会、月例会，成了常态化工作展示报告，把经营分析会变成了管理沟通会。
三、具体怎么开：事前、事中、事后
第一步：事前——统一模板，进行培训
首先要明确分析什么指标？收入、成本、利润、现金流、投资回报率是五大常态化指标。除此之外，是否做结构性分析，比如老产品与新产品是增长还是下滑，大客户的增长和突破情况，这些也要明确。
指标分析要从结果开始，从果到因，再到根因，形成标准化模板。模板全公司要进行培训，财务部牵头。
财务部做两件事：一是制定整个公司的经营分析模板；二是对经营分析进行培训。数据口径必须与财务部一致，不能财务一套、业务一套。
具体模板采用“1+N”格局：
“1”：财务部从财务角度制定公司总体的统一模板。
“N”：业务单元（销售、生产、采购、研发、人力等）围绕经营，制定各自的具体数据分析模板。
第二步：事中——财务牵头，分层汇报，从果到因
召开经营分析会时，按以下流程进行：
首先，财务部汇报（15-20分钟）。财务部把整个公司系统状况进行还原和整体描述，说明公司是否处于健康状态。
其次，围绕财务指出的重点指标进行分析。比如某个销售指标大幅下滑，业务单元就需要深入分析并给出改进建议。这意味着开会之前，财务部要提前和各部门沟通，让他们就指出的问题提前思考，给出具体方案。
汇报顺序，先一线，后二线。先围绕业务单元的经营状况，然后是生产供应系统、研发，最后是人力、行政等费用部门。要从果追溯到因，找到背后的核心原因和改进动作。
经营分析最后要产出两样东西：
1. 指标背后的原因，问题背后的问题；
2. 改进措施，尤其是具体动作和落地责任人。
所有部门汇报完成后，进入讨论和裁决环节。
讨论环节：大家群策群力，一起出谋划策，帮助该部门找到解决办法。
最后决策层拍板。举例：销售业绩下滑，下个月采取哪些改进措施？要明确动作、时间、责任人。生产成本过高采取什么措施？供应链问题怎么解决？一一记录。
裁决的记录和责任人落实非常关键，很多企业在这一方面做得不好，没有决策，最后不了了之。
第三步：事后——形成PDCA闭环
事前统一模板培训，事中财务牵头按顺序汇报、层层剖析，最后裁决并落地。每一次分析有结论、有落实，形成闭环。
到下一次经营分析会，检查上次执行结果：哪些做得好，哪些出了问题？问题是当事人没想到，还是没做到？
通过高频迭代、小步快跑，连续的经营分析，持续引导企业围绕战略达成目标。