今天分享一个主题：企业激励的四个抓。
先讲一个我经常遇到的场景。很多企业老板见到我，第一句话就是：“江老师，我们公司员工没干劲，推一推动一动，不推就不动，怎么办？”
这个问题背后，其实是同一个诉求：怎么让员工活力四射、动力十足？怎么做到人人无需扬鞭自奋蹄？
我在帮大量企业做机制设计的过程中，非常明确地感知到，激活员工、激活组织，几乎是每一家企业的刚需。
但实际操作中，老板们往往不知道从哪里下手。有人先改薪酬，有人先搞培训，有人先换干部，风风火火忙了一通，但实际效果不明显。
我打一个比方。盖楼，你要先有全景图，但第一步是打地基，然后是层层建楼，不是先搞装修。激励这件事也一样，肯定有先后顺序，有轻重缓急。走好第一步非常重要。
经过多年实践分析，我发现要做好激励，必须分层分类，最后才能激活全盘。逻辑很简单：先抓住主要矛盾，再层层展开。
这个逻辑，我把它总结为企业激励四个抓：
第一，抓一号位；第二，抓用户满意；第三，抓利润；第四，抓增长。
第一：抓一号位
要做好激励，先要抓住主要矛盾。企业里最主要矛盾是什么？是带头人。核心重点就是一号位。
它直接决定组织战斗力。有句话说，“兵熊一个，将熊熊一窝”。
一号位的领导力薄弱，整个组织绩效就会下滑。反过来，一个强的一号位，能把平庸的团队带出成绩。
亮剑⾥⾯的主⼈公——李云⻰，他有一个本事，不管去哪里，都能把团队带得嗷嗷叫。
这样的带头人，有能力，有热情，有方法，有绩效，有结果。把他激活，把一号位激活，这是组织的核心抓手。
那么一号位怎么区分呢？必须分层管理。
首先是公司一号位，就是CEO。一家企业的领头人非常重要，CEO要有战略思路，要有执行意识，要躬身入局，这个企业就做得好。
我见过太多企业，老板不在一线，或者只在办公室听汇报，结果决策脱离实际，团队没有方向。
其次是业务单元的一号位。打胜仗需要将军，这些将军要躬身入局、以身作则、敢闯敢拼，负责业务的增长和交付。
再次是职能的一号位。兵马未动，粮草先行。这个一号位负责保障资源配置，高效协同。
革命战争时期，我们有大量政委，比如罗荣桓，他是唯一一位政工出身的元帅。他很好地保障了东北野战军后勤的人才和事务，让主帅林彪能全身心去指挥战役。
放到企业里，职能一号位就是HR、财务、运营这些后台部门的负责人，他们虽然不是直接打仗的，但支撑作用不可或缺。
再往下，项目前端负责人也是一号位。他们带领团队自己拼搏奋斗，团队紧紧跟着。
所以这个一号位，既是高层，也是中层，也是基层一号位；既是前端作战部队，也是后端管理部门的一号位。
一号位的激励，是核心中的核心。怎么激励？必须责权利到位。
责，就是明确责任。一号位承担什么目标，必须清清楚楚，不能模糊。
权，就是给予一号位人才考核权、人事任用权、财务预算审批权。没有这些权力，一号位就是个空架子，干不了事。
利，就是利益分配。一号位是企业里的超级奋斗者，大付出就要大回报。一号位的责权利要高，目标要高，压力要高。他们殚精竭虑，日思夜想，巨大的压力也带来巨大的动力。一号位一动，组织立马运转，他们就是发动机，是整个组织的动力源。
责权利匹配之后，还要赋之以能，承之以责。
同时，赋予一号位“利”的时候，要让他出师有名，获得资源和权威，实现名正言顺。
另外，一号位的人才匹配也要跟上，他的副手、团队骨干，都要搭配好。最后，对一号位的管控也要同步跟进，不能只给权不监督。
所以激励的第一个核心重点，就是抓住一号位。那么一号位的激励，具体从哪个方向来抓呢？这就引出第二个、第三个、第四个抓。
第二：抓用户满意
一号位被激活了，但他的工作导向是什么？他每天应该关注什么？第一个导向，就是用户满意。
为什么？因为现在已经是存量时代。企业竞争在于谁能更好地匹配用户需求，让用户满意，甚至超越用户期望。
用户满意会带来复购，带来升单，带来转介绍，这是企业持续经营的基础。用户满意才能带来业绩和回款，企业才能有钱赚，未来才有发展。
所以，一号位的激励机制，第一个导向必须是用户满意。
怎么落地？如果是项目制业务，那么项目的进度、质量、成本、安全等维度，都要从用户角度来评价，以用户反馈为指引。
如果是C端业务，那么产品出去之后，用户认不认可，用户体验好不好，就是我们的依据。
在满意度的推进过程中，要主动识别差距点和突破点。用户不满意的地方，就是我们的改进方向。集中资源，攻坚迭代，用高频迭代、小步快跑的机制，快速匹配和响应用户需求。
我经常跟企业领导人讲：组织未来不是卖产品，而是卖服务，卖客户解决方案。你要持续升级服务能力，实现目标客户的满意度、大客户满意度、中小客户满意度。最终构建企业与用户的共荣，赢得社会支持。
所以，一号位必须是什么人？必须是用户导向的人。把客户利益放在最高利益，全心全意服务用户，时时刻刻想着用户。
职能部门虽然不直接面对客户，但他们的工作质量最终也体现在用户满意度上。
第三：抓利润
企业是经营实体，是盈利性组织。在保证用户满意的情况下，企业还需要有利润。没有利润，企业生存不了，服务用户也有心无力。
这里面有一个关键点：要正确理解用户满意与企业盈利之间的关系。这两者不是对立的，而是相互促进的。
用户满意带来高支付意愿，提升毛利空间，企业有了更多利润，反过来就会拿出更多资源去提升服务、优化解决方案，服务又进一步提升用户满意度。这是一个正向飞轮，越来越好。
反之，用户不满意，不愿意掏钱，企业没有利润甚至亏损，那就没有更多资源投入到用户满意服务当中去，这是恶性循环。
所以，在围绕用户满意时实现高利润，这是平衡逻辑，并不矛盾。有利润也不代表在侵害用户利益。用户满意和利润，就像左右腿的关系。短期来看，有时可以采取局部策略，甚至局部亏损，但长期必须并立，否则不可持续。
利润是企业可持续发展的血液，它支撑企业研发、人才、运营。
所以，一号位必须同时抓用户满意和抓利润。企业要赚钱，利润第一，现金流第二，收入第三。没有利润，一切归零；没有现金流，当下活不了，当然更谈不上未来的增长。
由此，关系也非常清楚：一号位的指标导向是用户满意，同时是利润导向。
在利润进行分成时，用户满意作为条件系数。用户满意高，利润分成越多；用户满意低，利润分成越少。这个机制，就把一号位的个人利益和用户利益、公司利益绑在了一起。
第四：抓增长
对企业来说，增长是本质，增长是信念，增长不容讨论。
我在辅导很多企业的时候发现，如果行业下滑，那么大家可能觉得我的企业下滑是正常的。
但作为企业经营者，要想发展必须增长。不增长，问题就暴露；不增长，就没有未来。唯有进攻，增长才有出路。
增长也是打造企业竞争力的过程，是倒逼企业不断进化的过程。增长是信念，发展是硬道理。
第二，增长是责任。每一个一号位都要实现用户满意的增长，提升利润，这是他们必须承担的责任。不能把增长看成可选项，必须是必选项。
第三，增长也是行动。必须在实践中找到各种各样的增长点——用户满意的增长点，利润的增长点，突破的增长点，择高而立。增长才能打开局面，才能赢得未来。
也就是说，你考核什么，激励什么，员工就关注什么。我们把增长作为激励的大方向，把用户满意作为分配的调节条件，这样一号位的所有精力都会聚焦到这两个核心上。
小结
回顾一下，企业激励四个抓：
第一，抓主要矛盾，抓一号位，这是主体；第二，抓用户满意；第三，抓利润，用户满意和企业盈利是两条腿，是用户和企业双向共赢的基础；第四，抓增长。
这是力度，是分配的方向。增量做得好，不仅分票子，还分位子、面子。只有创造增量的人，才能晋升发展。
这个模型，我称之为“121模型”——一个主体（一号位），两条腿（用户满意和利润），一个力度（增量分配）。
这套逻辑非常简单，也非常高效。如果你能把一号位激活了，让他实现用户满意，同时利润导向增量，那么整个组织就走在了康庄大道上。
接下来，再层层往下，激活次一号位、次二号位，最后激活全员。这是一个由核心到外围、由上层到下层的递进过程。