今天分享一个主题：从存量激励，走向增量激励。
我们从“是什么、为什么、怎么做”三个角度进行分享。
是什么：存量与增量的基本定义
先说什么是存量，什么是增量。
存量，代表企业原有的、固定的、既定的那个盘子。通俗讲，存量就是吃老本。企业已有的客户、已有的业务、已有的收入，这些都算存量。
增量，是跟上一年相比增长的、新增的、多创造出来的超额部分。增量就是增长、增益、增收的部分。
激励机制从存量走向增量，意味着什么？
意味着企业鼓励员工多创造、多增长、多突破。这本质上是一个不断挑战自我、实现更大提升的过程。
在今天的企业里面，增量激励到底是什么？简单说，就是不再吃老本，而是导向增长的激励、导向增量的激励。具体包含三个部分：
第一，业务要有增长
直观理解就是销售额、利润、回款这些经济性指标要有增长。激励机制设计不能为了激励而激励，必须始终围绕如何促进业务增长、实现价值创造来展开。解决业务增长的短板，实现靶向激励。
检验一家企业激励机制是否有效，就是看业务是否有增长。
第二，业务要有增效
对很多职能部门来说，它不一定直接实现业绩增长，但业务增效就是指人均产出要不断增加，投入产出比要不断提高，费效比要降低，从而提升企业的盈利能力。
很多企业面对市场环境变化，不一定能持续增长，或者某些业务单元不一定有持续增长，但这并不妨碍这些业务单元积极做出努力贡献。它的方向可以是降低费用、提高组织能力、提升人均产出。
这个过程本身也是价值贡献，也应该得到认可和鼓励。比如很多职能部门不能直接促进业务增长，但他们可以在有限的空间内开展成本费用管控，提升人均产出，从而提高人均薪酬水平。
从这个方向讲，降本增效可以设置费用节约奖，也可以设置人均产出提升方面的奖励。业务有增长是开源，业务有增效是节流，是提高效率。
第三，业务要有增值
从企业角度来说，一个是挣钱，一个是值钱。挣钱就是当前有盈利，这是绝大多数企业追求的目标。值钱就是企业当前并不盈利，但是未来有好的发展前景。所以，业务有增值也很关键，要导向创新，导向做新业务、做战略业务、做价值提升的团队。
举个例子，同样两个销售经理，给公司贡献的利润销售额都是3000万，按照3%提成，但从利益分配角度来说，他们的贡献可能不一样。一个是做行业大客户，另一个是不知名的小客户。
再比如，按销售产品结构，一个是老产品，一个是新产品，完全不一样。所以导向增值就是导向战略性增长，持续构建盈利能力和竞争能力，让企业活得更久一点。
所以，增量激励就是围绕业务增长、增效和增值进行的一套激励模式。
很多企业没做好，错点在哪里？
第一个错点，是实现了存量激励，没有实现增量分利。
比如有的企业采取固定加提成模式，这个提成可能导致老员工搞定几个大客户之后就吃老本，年年获得收益，但在新增客户方面没有贡献，这就是存量经营模式。
还有固定加奖金的模式，比如每月固定月薪加13薪、14薪，干多干少一样，干好干坏一样，干与不干差不多，也是存量激励模式。
第二个错点，增量分利比例失当，要么成本失控，要么激励无效。
增量激励大家都知道要有增长，从增长里面做分配。但这里有两个问题，一个是分配的额度和比例太高，企业支付成本过高；太低又没有动力。所以保持一个合理的比例相当关键。
第三个错点，做了之后没有分配，导致员工信任出了问题。
没有引导长期做持续增量，没有形成这个氛围。有的企业增量激励做了，但分配不及时，没有一定比例，员工不愿意做持续增量，因为越做越难。
怎么做：增量激励的实施步骤
从三个步骤来讲：第一步核算增量收益；第二步做价值评估、看贡献大小；第三步做价值分配。
第一步：价值创造——核算增量收益
1、锁定增量标准
要有基准标准，这个标准就是上一年的增量水平。比如上一年的业绩、上一年的利润，超过上一年的，都算增量。
但这里面有一个标准问题，怎么界定增量？
第一个从业务增长角度，超过去年的部分，比如收入增长部分、利润提升部分，都可以算增量，这是个标准。
第二个从增效角度，有两种口径，一种是跟去年比，一种是跟历史最好水平比。
比如成本比上一年降低5%，这5%就算增量；或者比历史最好水平降低，也算增量。具体取哪个，要基于实际情况来看。
第三个从增值方面，比如在某些方面出现重大战略性突破。
华为当年要进攻欧洲电信市场，欧洲电信很难做，从来没有零的突破。如果做到了从0到1，就可以给予重大奖励，第一个爬上城墙的人就要得到增量激励。
所以首先锁定价值创造的增量标准。
2、核算新增收益
从业务增长和增效部分，开源节流降本增效的地方可以直接计算。
但有些战略性业务怎么算增量收益？这时候很难量化，就需要做估算，参考当前水平和未来水平，取合理中值。既有按照数字计算的部分，也有难量化按估算比例的部分，这也是一种方式。
能量化更好，难量化估算也可以。
3、找到价值增长点
价值增长点就是围绕增长、增效、增值，按照“多快好省”来梳理——比去年做得多、做得快、做得好、做得省。
第二步：价值评估——确定贡献主体
增量核算完之后，怎么评估谁的贡献大？
如果是单个人去做的事情，很容易算出每个人的自我评估。但如果一个项目的增长是由多方配合完成的，比如一个大项目需要前期销售加技术、加生产、加供应、加后面安装，在这个价值链上谁主谁次、谁是支撑辅助作用，就需要一套岗位价值评估。
按照大家承担的责任、工作量的投入、劳心劳力的程度和对整体的价值贡献大小来评估。
可以采用德尔菲法专家法，或者考核评分打分法。对主要责任主体赋予50%以上的比重，次要的30%，辅助的5%到10%。这是一个相对性的比例。
价值评估需要大家讨论，需要集体碰撞来明确一号责任主体是谁。532、631都是思维逻辑。核心是把主要责任主体、次要责任主体和辅助责任主体进行精准评估和划分。
背后没有十分精准，也没有完美的概念，完美就是完蛋，只是相对可接受的水平。
第三步：价值分配——分多少和怎么分
价值创造做了增量核算，价值评估也做了，到底拿多少钱来分？这里有个总分总的逻辑。
首先，总体拿出多少？增量分10%还是分20%还是分30%，需要测算。总体来说，增长部分达到一个基准可以分10%，超过一定比例分20%，最高不超过30%。这是一个基本逻辑。
参考依据有几个：一是有数字量化参照标准，二是参照同行水平，三是看企业其他的成本投入，以及最终有哪些风险控制。
算出总量之后，怎么分量？按照价值评估系数来分。532的话，首要部分分50%，次要的30%，辅助的10%到20%。
如果跟自己有关跟别人无关，好分。相互之间是合作关系，按照价值评估逻辑也可以分。但有一种情况要特别注意：
比如班级考试平均分80分，考得最好是95分。从95分考到98分，整个班级提高了，这是可以分配的。
但如果有的孩子从30分提升到50分，要不要奖励？口头嘉奖是可以的，对这个孩子家长来说也是进步，对整体班级平均水平也有提升，但要不要给予物质奖励？这时候要权衡一下。
如果没有超过去年或者超过最高部分，只给精神奖励，不给物质激励。如果超过了去年同期最高部分或历史最高部分，既给物质也给荣誉双向奖励。
增长了但没有实质性的过去物理利益上的提升，给予荣誉奖励。
最终目的是什么？调动千军万马，让大家都奔着增量去努力。有增量一定有激励，一个是物质激励，一个是精神激励、荣誉激励。
最终导向整个公司，高层围绕公司收入、成本、利润，中层围绕增收、增效和增值，基层围绕自己岗位做多快好省。做好了、超越了，都可以有收益分配。
这就是从存量激励走向增量激励的基本逻辑。