在企业管理与运营的实践中，谈到绩效，绝大多数人立马就会想到考核。下一刻，脑海里浮出的印象是“打分、收表、扣工资”。 这种印象是如此根深蒂固，以至于我每次讲课都要反复重申，绩效不是考核。
但观念转变是如此之难！今天所看到的、接触到的，99%的所谓绩效谈的还是考核！那么，到底什么是考核？企业如果把绩效做成了考核又会有什么结果？
作为一种工具和手段，考核在企业管理中发挥了重要的作用。但在诸多企业操作中，经常出现两种结果：一是打分、收表、走形式；二是人考跑了，钱考没了。
打分、收表、走形式
每个月末，某企业的人力资源部都要发出通知，要求各部门提交员工的考核表，并对考核表进行评分。人力资源部最头疼的问题是：每个月考核表收不齐。总有些部门，总有些人迟交、不交。问为什么，回答是“工作太忙了，没时间”，人力资源部也没办法，因为这些迟交、不交的部门都是公司的业务部门，他们都是公司的“牛人”......
另外一家企业每个月的绩效考核表一交上来，人力资源部更是头疼，考核表统统都是95分以上，有的部门人人都是100分。公司要求考核分数要拉开差距，人力资源部都强调了好多遍，就是没效果......
为什么会走形式？
如果你去问100个人力资源专员，99个都会回答你：“业务部门不重视”。果真如此吗？在辅导诸多企业绩效时，我问过很多部门负责人，为什么是这种结果？原因五花八门，最核心的原因无非是两个：
其一，设计操作太复杂，员工不得不走形式。
还记得之前辅导的一家企业对于叉车司机的案例。19项考核指标，真的有必要考核这么多项吗？
带着这个疑问，我走访了叉车司机的主管——仓储物流部经理，该物流部经理坦率地告诉我：“江老师，这份考核表我根本无法执行！这上面的每一项，如果要考核清楚，我这一个月都不用干别的了。你看看，比如对别的部门投诉心怀不满这一项，我怎么考核？太复杂了！”
我问道：“既然没办法考核，那你最后为什么打了85分呢？”
他无奈地回答：“那是我闭着眼睛打的！”
这就是员工的对策和选择，当太多的指标和目标扰乱视线时，最好的选择就是不去看它。所谓“虱子多了不痒”！要避免过多、过烦的考核所带来的巨大管理成本，唯一的选择就是走形式！
一家民营企业的副总，每个月非常忙，每次出差回来，案头上摆着一摞等着她签字的东西，包括报批程序、报销单、合同等，连员工打车的发票报销单都要她来签。她问我如何处理？
我对她说，这种情况，闭着眼睛签是最优选择。为什么？
第一，如果要审核每张报销单，因为不是当事人，也不是当事人的直接领导，怎么知道是真还是假，就好比打车发票，怎么知道打车还是没有打车？如果要搞清楚，就要去核实，这要花费很大的成本。
第二，作为一个副总，要审批最基层员工的打车发票，这根本就不是副总要管的事，你只要控制总额不超预算就可以了，至于打不打车，管那些干什么？
第三，这是公司管理层不负责任的表现，层层签字报批，看似有多人审核，实际上每个人都指望着上级负责任。
第四，这样的管理机制反应速度太慢，只会把自己人折腾死，结果丢了市场。也许有人会说，这样做是为了稳健和规避风险，但我想告诉各位的是，这纯粹是走形式和不负责任。
其二，机制导向出现偏差，员工才会走形式。
某企业花了很长时间做了各部门、各岗位的绩效考核表，并与员工绩效进行了挂钩。结果发现，员工对公司的绩效考核并不“感冒”，公司期望员工去做的，与员工实际去做的，出现了很大偏差。
一检查才发现，原来是绩效机制出了问题。比如某岗位总体月收入是5000元，结果拿来做绩效考核的工资才400元，不足十分之一，而考核指标却有十几项。难怪员工不重视，这是典型的“责任大，权益小”。
十几项重要工作，才与400元绩效关联，干好了也就400元，干不好400元丢了，还有4600元。这就导致最后考核扣分，扣工资员工也会很爽快，“400元拿去，我不要了。别烦我！”这就是机制导向偏差的结果。
人考跑了，钱考没了
以前，全球知名的会计师事务所德勤重塑其绩效管理系统。与很多公司一样，德勤的各级主管每年根据员工目标完成情况，对当时6.5万名员工进行考核打分，为此每年用于评分的时间达到近2000小时。
在德勤随后进行的公众调查中，超过一半（58%）的受访高管认为，他们当时正在推进的绩效管理方式，既无法激发员工的积极性，也无法提高员工的业绩。
在国内，情况往往更为严重。我们看到，很多公司强行实施绩效考核，最终结果是员工抵触、反对，人考跑了，钱考没了。
再看另一个案例：
一家空调制造企业给销售部门制定的绩效考核方案如下：若完成100%，按照销售额2.5%进行奖励；若达到120%，按照销售额4%进行奖励；若达到140%，则按照销售额6%进行奖励。
结果，由于当年天气酷热，空调供不应求，年底目标达成翻了一倍多。若按照年初制定的绩效考核方案计算，销售部奖金高达几百万元。
要不要发这个奖金？老板犯难了。如果兑现承诺发放奖金，销售部非常开心，但其他部门就会出现不平衡：销量翻番也不全是销售部的功劳，是天气帮了大忙，凭什么销售部的奖金是自己的十几倍。
如果不发，制度制定不执行，销售部也不干。思来想去，权衡再三，老板最后采取了这种策略：发一半。销售部虽然不乐意，但也没办法，企业毕竟是老板说了算，虽然心里有抱怨，但也只好如此。
第二年，公司准备大干快上，实现业绩再上涨，与销售部又签订了新一年的目标责任书。在去年基础上，再增长15%，同时对绩效奖金进行了局部调整。在动员会上，老板高歌业绩梦想，销售部上下也是卯足了干劲。
但天有不测风云，这一年，天气变化异常，不像去年那样炎热，空调销售遭遇重大挫折，全年销售目标完成率只有40%。又到年底绩效兑现时，是兑现还是不兑现？
如果兑现年初承诺，销售部由于没达成目标，甚至连保底目标也没完成，不但没有奖金，而且员工绩效工资也要减半发放，收入相比上一年大减。
要兑现，销售部不干了。去年销售业绩好，你说是天气原因，奖金减半发放。今年，销售业绩不好，你就全部把责任归于销售部，明显不公平。今年我们销售部非常努力，只不过天气不好，不能怪我们。到底兑现不兑现？老板又犯难了！
请问，你对这个案例是什么看法？小时候，我很喜欢看战争片。交战双方在战争结束后都会进行总结。
获胜一方通常都是言出必行，想尽一切办法达成目标。而失败一方总结时，总会讲这样一句话：“我们尽力了，不是我们不努力，是敌军太狡猾。”
当然，我不是要各位以偏概全！毕竟企业经营还不是你死我活的战争，绩效方案无法严格兑现，也还有方案本身目标过高的原因，但是作为“契约”的绩效考核方案，由于各种原因，导致老板违约或员工违约情形大量存在。
这就是“人考跑了，钱考没了”的关键原因所在。