10月19日-10月20日，4N绩效第九季“N次方沙龙”与增朋友们开心同游。4N绩效与绩效项目合作的增朋友、来自各行业的优秀企业家共同走访了胖东来及4N绩效标杆企业安徽昊源化工。
走进胖东来丨文化如光
10月19日上午，4N绩效第九季N次方沙龙来到了胖东来天使城店。当前，传统商超行业经历下行周期，部分零售企业陷入亏损、闭店的困境，胖东来却客流如织、好评如潮……行业“寒流”中，它何以逆风前行呢？
胖东来的服务可以用一个字来形容，那就是“细”。
还未进门，服务已先行：超市门口设自助饮水点，购物车细分出7种类型，既有老年人专用的稳固款、儿童专属的卡通款，甚至为孕妇定制了带靠垫的舒适款。走进卖场，蔬菜区的标签不止标产地，还注明储藏时间与适配烹饪方法，所有商品扫码就能追溯到种植或生产源头；生鲜区的一次性手套随手可取，专职员工随时擦拭地面顾客挑选时洒落的积水，把卫生与安全落到实处。
更打破行业常规的，是它近乎无条件的售后：别家商超、电商的七天无理由退换多附不影响二次销售的前提，胖东来却宽松到被调侃用过的卫生纸都能退，连旗下影城都推出电影不好看退半价政策。
胖东来的细节管理，从商品陈列到购物环境，从导购服务到售后保障，都力求做到极致。这种对细节的重视，真正想客户所想，让客户拥有了用脚投票的权利，这无疑提升了顾客的满意度和忠诚度。
参观过后，胖东来前高管以《文化如光》为主题分享时提到：“胖东来的好不只是表象，是文化带来的由内而外的好。”
胖东来的文化早已形成清晰体系：以“自由·爱”为信仰，以“传播先进文化、培养健全人格”为目标，用“扬善戒恶”作准则。从思想、生活、工作三个维度，将文化量化为可践行、可评估的行为指南。
更关键的是，胖东来的文化从不是一成不变的静态口号，而是跟着企业发展迭代的动态指引。从1995年“用真品换真心”，到2006年“公平、自由、快乐、博爱”，再到2022年“发自内心的喜欢高于一切”，不同阶段推出不同的文化主张，让文化始终能贴合当下需求、解决核心问题。而这背后的逻辑是：文化才是做事的根本原则，只有先明确为什么这么做，员工的行动才会有方向，不会陷入盲目执行。
这就绕不开文化与制度的关系：很多企业只靠制度管员工，却忽略了文化引导，最终让制度变成束缚和枷锁。员工不知道为什么这么做，就会有抗拒心理。
而胖东来的解法是，用文化定方向，用制度做抓手。先通过文化让员工认同“要对顾客好、要追求品质”，再用严格的制度把这些理念落地。此时的制度不再是约束，而是帮助员工成长、成就的工具。员工按制度做事，既能保证服务质量，也能在规范中积累专业能力，形成“文化认同-制度执行-自我成长”的正向循环。
胖东来的文化从不止步于企业内部，更顺着商品链路延伸到供应商伙伴，构建起“企业-员工-供应商”的共生共同体。让文化成为贯穿整个商业生态的底层逻辑。
正如其合作伙伴千岛湖啤酒董事长郑总所分享：胖东来的文化从不是对内闭环，而是顺着商品链路向外延伸。因为“商品是传播爱的介质”，而供应商作为商品的源头，若不认同这份文化，“品质“真诚”便成了无根之木。
不同于常规企业看证件、比报价的流程，胖东来会主动向供应商传递自身的文化理念：比如商品安全是底线，哪怕有再多资质，不符合他们的品质标准也绝不合作。他们追求的不是短期压价，而是长期共赢，让消费者拿到实在的好东西。对于农产品供应商，胖东来会实地考察种植基地，对于加工品供应商，会深入车间查看生产流程，确认其是否践行干净、规范的标准。
这些要求本质上是扬善戒恶文化的延伸，只有认同品质为先、真诚合作的供应商，才能进入胖东来的供应链体系。
如今的胖东来，早已超越“企业”的范畴。它更让行业重新思考：企业的终极目标，不该是赚多少钱，而是能为客户解决多少问题、为社会创造多少价值。
正如于东来说的：“把东西做好，给社会带来幸福，你就会越来越好。”
走进昊源化工丨绩效破局，以人为本
10月20日上午，4N绩效第九季N次方沙龙来到了安徽昊源化工集团，昊源化工集团董事长——凡殿才为企业家们带来了《昊源化工绩效破局》的分享。
增长，首先是人干出来的。人的认知决定行为，行为决定结果。要想结果上增长，必须在认知上先锚定增长。在大逆境中，让所有人统一增长路径，坚定增长信心，是非常艰难的。
2025年2月，4N绩效正式进驻昊源化工，为这家有着55年发展史的企业注入新动能。从1970年成立，到 2003年完成国企改革、2007年与晋能控股合并重组，昊源已成长为氮肥行业20强、中国制造业500强企业。
如今，它正以绩效为抓手，破解发展卡点，朝着2025年突破200亿营收目标冲刺。
绩效落地前，昊源虽已构建起化肥、基础化工、精细化工、化工新材料四大产品体系，且2016年“退城进园”后营收从34.3亿跃升至2024年179亿，但挑战也随之而来。
人才梯队建设不足，缺乏系统性培养体系，难以匹配企业快速发展对年轻干部的需求。制度与系统建设滞后，营销体系未能适应未来发展，战略规划尚有欠缺。30亿新材料产能未完全释放，生产、研发、供应端仍有优化空间。
面对这些卡点，昊源以建系统、挖潜能、增利润为核心目标，打出绩效组合拳。
思想动员+统一方法。先做高层培训，统一“问题点就是增长点”的认知——每个岗位的问题，都是潜在的增长机会；然后成立专门小组，不是靠个人零散去挖，而是有组织地推进，还发了红头文件明确责任。
干部带头+方法论落地。把100多名中层干部集中培训，让他们回去转训，带领员工一起挖增长；同时用我们刚才说的“多、快、好、省，点、线、面、体”方法论，让3200名员工人人都填“新增收益表”——写清楚自己岗位的问题在哪里、解决后能带来什么成果。
筛选落地+转化为“战役”。董事长亲自参与评审，把大家提交的700多条增长点一条一条过，最后筛选出400条；落地实践后，又梳理出420项有效增长点，最后把这些增长点转化成“十大战役”，既有小胜仗，也有大客户突破、执行比例提升这样的大硬仗。
这份努力很快转化为成果。截至2025年9月，昊源已形成228项增长方案，利润完成率达108.64%。PET销量同比增长7.72万吨，成本下降1200元。
更关键的是，协同短板被补齐——过去各部门各做各的，如今销售、生产、研发部门联动与国家电网合作“光伏+储能”绿能方案，降低能耗并推进绿色转型；与东华大学合作，聚焦研发新能源汽车新材料；与英威达合作，提升高端材料国产化能力；与韩国顶尖专家团队合作，针对原有产品聚苯乙烯535进行深度改性升级，实现国产化工产品的高端化转型，推进国产替代……
在激活员工上，昊源走出了自己的路径。考虑到化工行业重资产属性，企业将员工激励比例从最初建议的 10%提升至20%，资源向一线倾斜。激励兑现不搞“年终等”，而是每月核算、每季度兑现50%，剩余部分年度结清。
荣誉激励常态化，周周有评选、月月有表彰，最高奖励1万元，上榜人员积分累计，年底优先晋升。实现“票子、位子、面子”三合一。正如凡总所说，“舍得拿出增长奖励员工，员工才会更努力”，4N 绩效团队也以润物细无声的方式，推动员工从被动执行转向主动创造。
小结
对所有企业来说，商业成功的核心要素，应以用户导向为核心，追求用户极致满意和极致服务。高效供应链是满足客户需求的关键，勤奋、务实、上进的团队是企业成功的根基。高标准、高绩效、高回报的机制是企业未来发展的方向。
优秀企业应始终将用户和员工放在首位，通过高效管理和价值创造，实现商业本质的回归。
4N绩效每年通过持续绩效发展节和N次方沙龙，走访优秀企业汲取增长信心和激活人的力量。面对市场困难，通过借鉴优秀企业的做法，坚定增长信心，并找到值得坚持的文化使命。同时，激活各部门人员的力量是增长永恒的话题，通过品质标准创新和细节优化，实现持续增长。
通过这些优秀标杆企业的学习，形成自身的增长势能。
文中企业案例数据均由各企业自主提供，主办方仅作客观记录与分享，不构成商业承诺或效果保证。如对案例数据有疑问，可联系企业或主办方获取详细依据。